OKR方法被引入我國十餘年來，相關研究和實踐不在少數。戰略績效專家上海行隆咨詢結合諸多咨詢服務經驗，歸納了幾種國内目前比較常見的OKR管理應用模式，并進行簡要分析。

這種模式主張OKR考核結果占員工績效評價的一部分甚至一小部分，剩餘大部分評價由360環評決定。

可以肯定的是，在績效管理中引入360環評确實是有積極意義的，它可以促進員工在團隊中的貢獻度和協同度，從而增強整個團隊的戰鬥力。

但是同時也應當看到這種模式的緻命問題在于很可能引發人治與制度治理的混亂，從而把企業管理拖入泥潭。由于我國始終是關系型社會，頻繁使用360環評将會導緻團隊和員工過度追求人際關系，而削弱對工作任務本身的關注。而“關系”本質上正是一種人治管理，與現代企業治理理念存在顯著的沖突。

因此，戰略績效專家上海行隆咨詢建議您在推行這種OKR模式之前務必三思而後行。

國内有些企業會同時運行兩套制度：用KPI考核員工的績效表現，用OKR管理任務完成的過程。

這種模式的特點在于OKR主要被當做一種過程管理的工具，并不對員工績效表現負責。

戰略績效專家上海行隆咨詢服務曾在不少一些企業裡看到過這種做法，但實施的結果幾乎一樣不理想：企業方面，同時運行兩套績效體系大大增加了管理成本，雙系統許多細節上的銜接問題難以調和，操作極其繁瑣；員工方面則認為OKR對實際工作幾乎沒有推動作用，使人反感。久而久之，OKR就被束之高閣，甚至連“過場”都懶得走了。

這種模式是用KPI管理工作方式成熟、流程穩定或者重複性較高的工作，同時用OKR推動那些需要采取一定創新、有一定挑戰性的目标的達成。

與前一種管理模式不同的是，OKR參與了員工工作成果評估，其得分将會影響員工的績效表現。同時OKR與KPI不再是獨立的兩套系統，而是相互銜接與配合使用。

上海行隆咨詢認為，這種管理模式有一方面利于企業将在過往績效管理工作中積累的制度、做法、優秀經驗傳承到新的OKR體系中，另一方面也有利于員工在管理變革的過渡期裡快速适應新的管理體系，降低管理成本。

對于那些倡導積極奮鬥、富有探索精神的企業來說，大膽抛棄被動的KPI體系，全面應用OKR績效體系将會使管理者們獲益匪淺。

通過二十餘年的咨詢實踐經驗積累，上海行隆咨詢已經總結出一套成熟的OKR管理機制，從而很好地在高效确保日常績效管理工作的基礎上，既能落地公司戰略，又能提高公司運營效率。

“一個中心”：以企業戰略為中心。

“兩種機制”：運行管控機制和員工激勵機制。運行管控機制确保團隊工作不跑偏，激勵機制确保員工擁有持續的動力。

國内已經有一些管理基礎較好的企業開始嘗試OKR 合弄制的管理模式，即在全面貫徹OKR管理的同時引入合弄機制。

這種模式可以進一步培育員工的自主管理意識及能力，從而更有效地發揮OKR的作用，最終更有效和更高效地達成企業戰略目标。

合弄制的定義：它是由角色來承擔工作的組織管理方式，同一個人可以選擇承擔不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配權力和利益。将由人定義的工作角色轉變為圍繞工作來定義，并且經常更新，動态管理。

實際上每一種OKR應用模式都可以向外延伸出新的變化，但由于單篇文章的篇幅有限，請您原諒筆者無法詳述之。如果您的企業正在考慮引入或升級OKR體系，希望上海行隆以利用我們的專業研究和咨詢實踐經驗為您提供一些參考。

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