職場精英和員工發展軌迹?我們腦子裡的職場精英是那些升得特别快、掙錢特别多、做事效率特别高的人，但這本書的定義我認為是比較科學的，而且也是基于科學研究的方法得出來的它是一個定量的定義，什麼意思呢？，今天小編就來聊一聊關于職場精英和員工發展軌迹?接下來我們就一起去研究一下吧!

職場精英和員工發展軌迹

我們腦子裡的職場精英是那些升得特别快、掙錢特别多、做事效率特别高的人，但這本書的定義我認為是比較科學的，而且也是基于科學研究的方法得出來的。它是一個定量的定義，什麼意思呢？

作者找了好多公司，然後對這些公司的樣本進行分析，從而得出職場精英的定義：

“在任何一個公司裡面，通過人事評價，達到評價結果占所有員工前5%的人叫職場精英，剩下的95%就叫普通員工。” 所以，在任何一個級别，任何一個行業，任何一個公司裡，都有5%的精英和95%的普通員工。

本書作者是一個日本人，叫越川慎思。他在2005年加入微軟（日本），2017年從微軟離開，成立自己的咨詢公司。公司主要為企業提供業務改革的咨詢服務，比如松下、索尼、日立等等。

他在幫助客戶解決問題的時候，同時聯系25家公司做了一個員工調查，目的是識别排名前5%的員工，有沒有可複制的一些共性的工作方法或者特點，能夠幫助其他的業績沒有到前5%的普通員工，讓他們照着精英員工學，可以做得跟精英員工一樣好或者比自己之前好。

調查一共分兩個部分：

一個部分是問卷調查，覆蓋了16萬人。

一個部分是跟蹤調查，覆蓋了1.8萬人。

跟蹤調查是什麼呢？就是記錄這些人的日常工作行為，收集這些人的郵件内容、會議記錄、工作材料等等這些書面的東西，然後對此進行分析，分析精英員工和普通員工在工作上的區别。這還不算完，他還做了一個驗證，把分析的結果在29家公司進行實驗。什麼實驗呢？就是把這些總結出來的好的做法進行推廣，然後看看結果怎麼樣。最後發現，在普通員工的身上獲得了非常好的結果，那就證明這個東西不僅僅是一個總結，而且還是一個可以複制的有效方法。

今天的介紹，我會省略一些特别細節的東西，比如打招呼怎麼打、道謝怎麼道，因為很多日本禮節性的東西，可能在我們的環境中不一定适用，所以我會有選擇地給大家介紹。

本書主要有四個方面的内容：

第一，調查結果顯示的取得優異工作成績的五個原則，這是最重要的部分。

第二，普通員工的工作誤區。普通員工有哪些共性，這些共性可能導緻了沒有好的工作結果。

第三，精英員工的工作特點。精英員工有什麼樣的工作特點、共性的東西能夠為大家所借鑒。

最後，介紹幾個今天我們就可以開始養成的工作習慣。大家從簡單的事、容易的事做起，看看能不能逐漸地把自己從一個普通員工，向一個精英員工轉變。

一、取得優異工作成果的五個原則

首先給大家介紹，取得優異工作成果的五大原則。

這五大原則的選取思路是什麼呢？就是通過問卷也好，通過調查和專家總結也好，找到了在精英員工當中，最具有共性的五件事或者五個特點。

第一個原則，98%的精英員工專注于目标，這是比例最高的。

在整個調查過程中，發現以下幾個現象：

精英員工使用結果、目标、完成、認可等等這些詞彙的頻率，比普通員工高3倍。由此反映出來，精英員工最重視的就是結果。

精英員工看表的頻次比普通的員工多1.7倍。

在開會時，精英員工提醒注意時間的頻次是普通員工的2.3倍。

精英員工更看重結果，而不那麼看重過程。也就是花多少時間在這個工作上面可能沒那麼重要，但是不是達到了結果、是不是滿足了目标、是不是完成了這件事更重要。同時，為了能夠做出這些事，自己是不是花了有意義的時間？效率是不是高？所以，精英員工更關注結果。

而且在調查當中發現，精英員工在注重結果這個方面還有一個特點，這個特點就是對領導交代任務的處理。比如，領導說：“你去看一看我們上個禮拜銷售的數據，總結一下到底銷售數據為什麼不如之前好。”假設這個是領導給的工作目标，普通員工的做法是，領導要什麼我給什麼，而精英員工會自己設定一個目标，在領導給的這個工作目标的基礎上，自己再設定一個更高的目标。

比如，領導讓分析上個禮拜銷售業績下降的原因，精英員工往往會加上一條，也就是在分析結束後，我下個禮拜可以怎麼提高銷售業績。他們會在老闆期望的基礎上更進一步，在做的過程當中給自己更高的要求，努力超越自我，這個是精英員工和普通員工在這項原則上面最大的差距。

第二個原則，87%的精英員工懂得示弱。

示弱這個詞可能是直接翻譯的表達，實際上要表達的是什麼呢？就是87%的精英員工是比較謙虛的，這個謙虛不是裝的，是真謙虛。從特點上來看，這些精英員工都是專業知識比較豐富的，但是還很謙虛，不炫耀。他碰見不懂的東西就問，而且知道回報。别人教了他一些他不懂的東西，他懂得回報給别人，下次對方有困難的時候，也盡心盡力地幫對方。

精英員工更善于去溝通，在溝通的時候更願意去表露自我。樊老師《可複制的領導力》裡面講到一個溝通工具，叫作喬哈裡溝通視窗。一個象限分成了四份，如下圖：

那溝通要做的是什麼事呢？就是擴大公開區（你知道，他也知道）。把這個區域擴得越大，别人對你的了解就越深，别人對你的了解越深，也越知道你是一個什麼樣的人，跟你在進行溝通的時候，也就會越順暢。

精英員工不但願意自我表露，而且不介意别人知道自己的弱點。有73%的精英員工認為，我不介意别人知道我的弱點，而普通員工隻有23%認可可以暴露弱點。

第三個原則，用實驗面對挑戰。

有85%的精英員工願意用實驗去面對挑戰，什麼意思？其實是有85%的精英員工願意去嘗試新的東西，願意去體驗不同的東西。

精英員工的一個共性就是多嘗試，所以他們在會議發言的次數比普通的員工要多32%，在公司裡面走動的距離，比普通的員工也要多22%。他們認為任何經曆都是學習，并不把失敗當成一件壞事，他們覺得在任何的失敗當中都能學到東西。

精英員工還有一個特點，就是在做選擇的時候，有可能或更傾向于選擇更難的。比如，兩個機會擺在面前，一個是你現在是部門的小組長，把你升成大組長。另外一個，先不升職，先到另外一個部門做小組長，看看行不行。

這個時候很多精英員工會選擇後者。因為他們更看重學習，更看重這些體驗新東西的機會，所以當他們在回答學習自身不具備的經驗和技能的問題的時候，69%的精英員工會選擇希望成為T型人才，63%的普通員工會選擇希望成為I型人才。

T型人才和I型人才的區别：

T型人才指在某一個領域能夠挖得很深，同時還有廣泛的知識面，什麼都懂一點。

I型人才則更傾向于就在一個角度、一個領域越挖越深，越積累越多。

這會帶來一個什麼問題呢？就是在任何一個企業當中有兩類需求，一類需求就是專業人才、技術人才，這類需求确實是在一個維度挖得越深越好。可是更多希望有複合型人才，你不僅僅懂這個，可能還懂一些其他的東西。所以大家在工作的過程中，還要去注重培養一下自己T的上面的那一橫，讓自己變成一個T型人才。

還有一個理念，這個理念更厲害，說要π型人才。你不但有那一橫，有那一豎，還有第二豎。假設第一豎完蛋了，還有第二豎，然後那一橫還在。

在這裡也給所有人力部門一個建議，就是我們在招聘的時候，隻看履曆是危險的，或者隻看候選人過去工作的穩定性、工作的延續性是危險的。我們還需要關注他的經曆是不是具有多樣性，來判斷這個人是不是能夠适應不同的環境，是不是能夠去處理不同的事物，處理不同的問題，從而對候選人的綜合能力做出判斷。

第四個原則，73%的精英員工是行動派。

什麼叫行動派？就是想得差不多了就動。作者提到，改變思想之前要先行動起來。這事對不對，不知道，但要不要試一試？要試！很多的時候我們在企業裡推廣新做法的時候，其實都是按照這樣的思路。就你甭管對不對，想明白了邏輯上是對的，你就先做。做完了以後看結果，然後通過結果來不停地反饋、疊代、升級、優化，把它變成一個新的好方法。而不是說我就先在這兒想，先按兵不動，先把所有有可能的影響想出來。想出來的有可能的影響越多，就越不敢動。越不敢動，就越缺乏創新。越缺乏創新，思想就越難改變，它就變成一個惡性循環。

我們在做咨詢顧問的時候或者是在做投後管理的時候，都有這麼一個經驗：要在一個企業裡面去推動企業的轉型或者是改革，或者是一些新事物的引入，一定要識别在這個團隊當中，到底誰可以作為轉型的推動者。那這些人通常在團隊裡面占比例多少呢？20%。還有20%就是另外一個極端，就是明明這東西是對的，他也能理解，他就是不願意改，他不願意改變他已有的工作方式。有20%是歡迎和擁抱變化的，20%是拒絕變化的，中間60%是什麼樣的人呢？随大流的。其實大部分人是看風向的，這事你讓我去試我不願意試，但如果有人試成了，我願意跟着他去學。如果這事試失敗了，那我也不做，大多數的人是這樣的想法。

所以，在驅動一個企業進行轉型進行變革的時候，一定要先識别那20%擁抱變化的，讓他們先去起一個模範帶頭作用，然後帶動那60%的。剩下20%怎麼辦？實在帶不動就應該被淘汰。一個企業一定要保證所有員工的意識是朝一個方向走的，所以當企業發生變化，當運行的方向發生變化，那些造成力分散的因素盡可能早一點識别，然後把它去除掉。

第五個原則，68%的精英員工習慣從差距入手。

什麼意思？這其實是一個工作習慣的問題。我們有一個目标，這個目标肯定是比現在更好，或者跟現在不一樣，那麼正常的做法或者大多數人選擇是從現狀出發，然後做一點，再做一點，希望朝着這個目标前進。

而精英員工的做法通常是怎麼樣的？他是先研究目标，先研究目标到底跟現狀有什麼樣的差距，把差距找到，然後就有針對性地去做那些彌補差距的事。所以他們的通常做法是從目标倒推，我有一個目标，然後我從目标倒推我來制定計劃，那會有一個巨大的區别。

比如我們到了年底或者年初的時候，公司來制定今年的一個業績目标，大多數人的反應是太難了，這肯定做不到，而精英員工的第一反應會是什麼呢？假設我能做到這個目标，那麼我需要有多少投入，需要有多少效率，需要有多少人，要承擔多少風險，要增加多少成本，然後來一個個分析，這些事能不能做到。如果這些事能做到，那就去跟領導談我要加人，因為我要達到這個目标，我需要這些人做什麼事，我要有投入，我要投入新的設備，我要投入什麼，這個東西變成我可以向領導去争取的一個資源。如果領導給我這個資源，那麼這個目标是可以達到的。

從領導的角度來講，他當然更喜歡一個人告訴這個目标是可以達到的，但是我需要這樣的資源以及為什麼，而不是一個人站起來說，這目标不靠譜，太好高骛遠了，根本達不到。所以，這個就造成了精英員工和普通員工一個非常大的差異。

還有一點，精英員工會在工作當中實時總結、靈活調整，他會消除認知差距，所以在溝通的層面，他也是從差距着手的。他會去看領導對這件事的認知是什麼，要讓領導知道這件事實際是怎麼樣的，來管理他的預期，或者讓他知道我現在離他的期望還差多少，還差在哪兒，這種溝通就會讓領導感覺是比較舒服的，或者是比較有用的。

這五個原則，構成了這本書最大的最重要的發現，我們再回顧一下：

第一個原則，98%的精英員工專注于目标。

第二個原則，87%的精英員工懂得示弱，保持一個謙虛的态度。

第三個原則，85%的員工用實驗面對挑戰，願意嘗試新的東西，不懼怕失敗。

第四個原則，74%的精英員工是行動派。願意先做，然後用做的結果，反饋回來去改變思想，而不是等所有東西都想明白之後，才去動身。

第五個原則，68%的精英員工習慣從差距着手。不管是彌補工作的目标和現狀的差距，還是溝通去彌補别人的期望和現狀的差距，從差距着手。

二、普通員工的六大工作誤區

那接下來我們反過來看一看，普通員工，他經常出現的一些共性的誤區是什麼。一共有六大誤區，大家一個一個來對照，看看在自己身上有沒有。

第一個誤區，沉浸在工作的充實感中。

什麼意思？就我隻要在工作，我隻要在幹活，就覺得特滿足、充實，就覺得效率極高。89%的普通員工認為，我滿足的或者能夠給自己帶來滿足的，是工作的充實感。反過來精英員工更多選擇的是什麼？是目标達成的成就感。這跟我們剛才講的原則一形成了一個對照，98%的精英員工認為應該是目标導向或者結果導向，但是89%的普通員工，更滿足于工作的充實感，而不是目标達成的成就感。

這裡給我們每個人的一個建議或者一個啟示就是，我們在判斷一件事好不好的時候，我們應該用結果來判斷，而不是用我是不是在做這件事來判斷。如果一件事你花了很多的時間精力，但是最後沒有結果，你說做這件事是劃得來還是劃不來？應該還是不應該？

同時，隻滿足于工作的充實感會帶來一個副産品，這個副産品是什麼呢？就是普通員工一般不太喜歡反饋，普通員工95%認為回顧和反饋沒有必要。為什麼？我不是在幹活嗎，我已經這麼忙了，你還有什麼反饋？這些人他會把反饋和回顧看作是負面的東西，看作是一個批評性的東西。相反地，78%的精英員工會主動尋求反饋，他們對于反饋是一種積極的感覺，他們認為我的反饋越多、越及時，對于我把這件事做好就越有幫助。

第二個誤區，每天都要查看郵件信息。

很多人有強迫症，郵件來了一定要看，就惦記着實時消息，郵件、釘釘、微信，領導是不是又給我發什麼新指令了，所以每天都是盯着信息列表，導緻身心疲憊。

精英員工怎麼做？他有一個切換，他在開啟和關閉之間切換。很多的精英員工的做法是，我規定每一天固定的時間去處理微信、郵件，要真有急事給我打電話。精英員工會怎麼做呢？比如說早上就是十一點到十二點，下午就是四點到五點，就這兩個時間段，我處理完了就完了，這樣效率會變得非常高，信不信大家可以試一試。

假設你二十四小時一封郵件都沒回，不會有什麼事發生的。公司照樣走，地球照樣轉，不會因為你二十四小時之内沒有回任何郵件，公司就垮了，業務就沒了，不會的。

所以從統計的結果上來看，97%的普通員工更看重的，或者他手上着手在做的，是緊急度比較高的事，而不是那個重要度比較高，但未必那麼緊急的事。為什麼？因為你時時關注緊急的事，緊急的事總是有，甚至不那麼緊急的事你也會把它定義成緊急的事。比如，一個郵件來了，你就一定要馬上回複，哪怕這個事本身并不是一件急事，但是回複郵件這件事被定義成了緊急的事，你哪兒還有時間去做那些不緊急的事？

還有跟這個相關的就是，節假日怎麼度過？

63%的普通員工會覺得節假日沒什麼可做，所以幹脆就再起來加班，而79%的精英員工，他們會說節假日我們要充分休息。看到沒有，又是一個開啟和關閉的關系。精英員工會非常清楚把自己的時間和精力進行開啟、關閉、開啟、關閉，當他開啟到工作狀态的時候，就全身心投入到工作中，當他關閉後，就去做别的，不會受到幹擾。

說到加班，并不一定真的這63%的普通員工确實沒有事幹，選擇加班。沒有事幹也可以選擇就在家待着，就睡覺不好嗎？為什麼會選擇加班呢？其實可能恰恰反映了他的不安全感。不是有工作需要他去做，而是他需要通過有工作去做這件事，獲得滿足感、成就感，覺得我還有一個工作，我是有用的。

而對于精英員工，因為本身他就已經把這些工作做得井井有條了，他會覺得這是我理所當然的休息時間。我該做的都已經做完了，我要給自己重新充電，這樣我下周一上班的時候，我才能更精力充沛地投入到工作當中去。從這兩個選擇也能夠看出來，普通員工和精英員工在對待工作的心态，由于自己選擇的不同，看重東西的不同，和工作績效的不同，而對工作本身産生的一種态度，一種觀點，可能也會有所不同。

第三個誤區，整理各種看似重要的資料。

我們花很多時間在資料上面，花時間做特别詳細的資料。我相信在日本職場環境中，可能比我們要更過分一點。我曾經看過日本企業，那麼厚的資料，大家關注的就是這個标點符号用得對不對，這個字号用得對不對，大家對于内容好像沒有那麼關心。作者的研究發現，93%看起來特别重要的資料，或者以為非常重要的資料，都沒用。

怎麼得來這個數呢？他找了一些客戶，讓這些客戶去選擇一萬兩千張資料。選擇的标準是什麼呢？你認為這些資料在一年之内會被用到。選出來一萬兩千張，一年的時間持續追蹤，然後去看到底有沒有用到。别說用到了，93%的資料壓根就沒被看過。但是這93%的資料，可能真的花了93%的時間去做，這些時間都浪費掉了。

有的人可能會說了，我也不想花這麼多時間做材料，沒辦法，領導要求的。日報、周報，原來一頁紙，有人寫了一頁半，領導覺得一頁半寫得好，大家都奔着兩頁寫。兩頁成為标準之後，有人蹦出來要寫三頁，越來越卷，最後日報寫超級長，大家就把所有時間都花在日報上。

在這個地方，我覺得确實可能有一些企業會有這樣的情況。當這種情況發生的時候，作為企業的管理者應該有這個意識，這個材料到底是不是必須寫這麼長。這個地方我提一個寶潔的原則，叫作一張A4紙原則。就是你無論寫什麼東西，你的一個項目的建議書也好，或者一個談判的計劃也好，或者招标的結果彙報也好，呈現給老闆的就是一頁A4紙。大家試一試，一頁A4紙，十二号字，到最後你能塞下多少字，基本上就是一千字左右。

為什麼要這麼規定呢？再難的事，再麻煩的事，最核心的點一千字也能說清楚，而你非要花十頁紙，才能把一件事說明白，那隻能代表一個問題，就是你沒想清楚，你不知道什麼是重點，所以就一股腦把所有東西全都扔出去，這個是不對的。

這裡也建議大家去聽一聽之前分享的一本書，叫作《精準表達》。精準表達的概念是什麼呢？就是隻有想明白了，才能說得清楚。沒說清楚不是因為沒說清楚，是因為你沒想明白。所以在這個時候，不管是從員工的角度，還是從一個企業的管理者的角度，都應該更重質，而不是更重量。

第四個誤區，滿足于工作效率的提升。

滿足于工作效率提升指的是什麼呢？是接二連三地完成工作，完成這個工作花了一個小時，又完成了這個、那個。其實是一樣的問題，就是你完成了這些工作，到底這些工作重要不重要？這些工作對于你達成目标，有沒有推進作用？你是不是始終把時間花在最重要的事上？

精英員工恰恰與之相反，他把精力集中在那些重要的工作上，更看重效果，而不是我是不是在盡可能短的時間之内，完成了更多的工作。

在短的時間之内完成更多的工作，這種看似效率很高的工作，會養成一個非常不好的工作習慣。什麼工作習慣呢？就是會始終優先去做那些容易的事。因為這事很容易，我馬上就能做完，所以我就幹脆先做它。做完了以後我感覺特别滿足，因為你看我又做完了一個，然後你就不停重複這些簡單的工作，那就一直沒有辦法去鍛煉處理複雜工作的能力。你不給自己這樣的機會，所以慢慢地就跟精英員工拉開了水平差距。

第五個誤區，普通員工認為多數信息可以在網上查到。

為什麼？因為現在互聯網太發達了，你想問什麼東西，好多人都可以告訴你答案是什麼，很簡單。

但是在互聯網去搜尋信息會有幾個問題：

第一個問題，互聯網是不是最好的搜集信息的方式，這取決于你要的是一個什麼樣的信息。如果你要的是一個常識性的，多人都知道但是你不知道的，你在互聯網上查，可能很快這個信息就可以被查到。如果你要的是一個需要分析判斷的，甚至是學術信息，在互聯網上可能是很難查到一個正确結果的，因為這需要付出努力、分析、判斷，才能得到的一個結果，不會随随便便在網絡上就能查到的。

第二個問題，網上查到的信息有可能是矛盾的。比如上海有多少人，這個網站告訴你兩千四百萬人，這個信息告訴你兩千五百萬人，這個信息可能告訴你一千九百多萬人。為啥？因為統計口徑可能不一樣。有的統計的是戶籍人口，有的統計的是常住人口，有的是統計常住人口加流動人口。這個時候哪一個才是你需要的呢？所以并不是所有的信息都可以在網上查到的。

精英員工會首先判斷什麼是最好的獲取這個信息答案的路徑，然後才會去決定，是在網上查，還是去圖書館，還是去找專家，還是去找學校。所以在這一點上也給大家一個提醒，這可能是一個存在的誤區。

第六個誤區，出現問題之後立刻思考解決方案。

這難道不對嗎？有一個問題發生了，難道不要去解決它嗎？不要去思考這個解決方案嗎？是要，但是為啥說這是個誤區呢？因為普通員工出現一個問題，馬上就去解決這個問題，然後就過去了，但是這個問題有可能會重複出現。當它下一次出現的時候，你又重複一遍去想這個問題怎麼解決，然後把它解決掉，再出現再思考怎麼解決，然後把它解決掉。

與之對應的精英員工是怎樣的思維路徑呢？他會去分析這個問題産生的原因，然後看到底在什麼樣的條件下這個問題會産生，然後怎麼系統地從根上解決這個問題，以後就不會發生了，或者以後發生的時候我不用去想那麼多，我就知道怎麼去應對。

當然，這裡有一個緊急程度的問題。着火了，你哥幾個坐在這兒研究，我們到底應該是從門跑還是跳窗戶，最後被燒死了，這就有點過了。先到安全的地方，然後再回顧。

跟大家再回顧一下六個誤區：

第一個誤區，沉浸在工作的充實感當中，不是結果導向。

第二個誤區，時時被打斷，随時都要看郵件信息、短信。

第三個誤區，花太多時間整理資料，但是這些資料有很多沒有被用到。

第四個誤區，滿足看似效率提高了，完成了一個一個的工作，而忽略了那些重要的花時間的工作。

第五個誤區，認為多數的信息都可以在網上查到。

第六個誤區，出現問題之後就專注在解決這個問題本身，而不是從根本上想這個問題怎麼産生，怎麼系統上能夠解決它。

三、精英員工的十大工作特點

那我們再從另外一個角度辯證地來看，有普通員工的六大誤區，有我們工作應該有的五大原則，那麼精英員工的工作具備什麼樣的特點。

第一個特點，重視成就感。

精英員工覺得當工作目标達成了，特别有成就感。而普通員工的選擇，是别人認可我，我有成就感。很有意思的一組數據，有57%的普通員工認為，禮拜六早上最幸福，因為可以睡懶覺，終于不用被别人追了。而對于精英員工，他們認為周五晚上最幸福，因為充實的一周過完了，完成了工作目标，覺得很充實。

第二個特點，精英員工明白成功的唯一的方法就是多次失敗。

精英員工不懼怕失敗，願意多次去嘗試，他們更能夠在失敗的過程當中，獲得經驗教訓，然後讓自己下一次能夠做得更好，然後能夠獲得成功。而普通的員工害怕失敗，因為害怕失敗帶來的損失，不想有損失，所以就不去嘗試，也就不會失敗。但是這種規避失敗的方式，會失掉很多學習的機會和成功的機會。

我就想到咱們的乒乓球運動員，你說有誰是天生拿了拍子上場，就能成為世界冠軍，就打遍天下無敵手？沒有。所有這些登上領獎台的，都是付出了卓絕的努力，在無數的失敗當中，去尋找自己失敗的原因。對着錄像看自己每一次揮拍、每一個發球、每一個接球，是為什麼這球沒過網，為什麼這球發過去，别人輕輕松松就能接到……然後去進行調整，然後有大量的訓練，最後才能夠做到，我在概率上面我比别人都強，我發出去的這個球就更穩定，你就更不容易接，最後我就是世界冠軍。

但這裡面有一點大家需要注意，就是很多人到最後還是失敗，有些人失敗到最後變成成功的，區别在什麼地方呢？就在于是不是失敗之後能夠學到東西。精英員工對失敗是一種正向的看法，正向看法的來源就是我每一次失敗都能學到東西，都能改進，都能有經驗的積累，能讓下一次做得更好，所以我就向成功更進一步。這才是精英員工最後成功的原因。

第三個特點，不追求完美。

普通員工會花大量的時間在準備工作，他希望準備得越詳細、越紮實、越充分越好，而精英員工有一個特點，就是我大概八成有把握就開始動了，我就開始學了。

大家想一想，咱們在小的時候學遊泳或者學騎自行車，有哪一個是你在腦子裡面把所有步驟全都想清楚，然後才去做，然後一做就會的？沒有。都是你大概知道步驟，然後自己去撲騰，自己去學，在過程當中去喝水、摔跤，然後慢慢掌握，最後學會。

所以，在一開始的時候，我們不能去追求完美，也沒有完美，而在過程當中不害怕失敗，多次嘗試，這個才能讓我們真的能夠變得更好，能夠學到東西。

第四個特點，重視可複制性。

我們剛才也提到了，精英員工做什麼事，不管是失敗還是成功，都要找原因。什麼造成了我這次成功？什麼造成了我這一次失敗？成功也有做得不夠完善的地方，失敗也有這一次做得還不錯的地方，把這些點全部都拎出來，不斷去優化流程，去改進方法，他能夠做得更好。

第五個特點，設定停下來思考的時間。

精英員工有一個特别大的特點，就是會花特定的時間回顧總結。有48%的精英員工，他們提到說自己有固定的時間回顧總結。而同樣一個問題，普通員工有多少呢？6%。所以，大部分的普通員工是不會花固定的時間去做回顧總結的。但是這事有多難呢？其實沒多難，你就是每一周，甚至每一個月花十五分鐘去想一想，在過去的這段時間，有什麼做得好，有效果，有什麼做得不好，浪費時間，這些都會對自己的職場發展有非常大的作用。

第六個特點，從經驗中學習。

普通員工認為學習的途徑是什麼呢？考證和集體培訓。而精英員工更看重的是什麼？這些也都重要，但是更看重在工作中學習。這一點大家一定要注意，成長、培訓并不僅僅是一定要找一個什麼班，或者考一個什麼證。你在日常工作中，每一次對于工作的總結，和每一次對于你重複做的工作的優化，都是學習和提升的過程。

第七個特點，精英員工在工作完成20%的時候，就征求意見。

這工作幾乎還剛開始，剛20%，剛有一個雛形，精英員工就開始征求意見了。老闆你看我這思路行不行，你看看我這麼搞靠譜不靠譜，為什麼呢？因為精英員工非常注重反饋，非常注重回顧，他們珍視别人給他們的一些建議。他們也注意到，越早地去進行溝通，去消除大家之間的認知差距或者信息不對稱，是非常有幫助的。能夠在盡可能早的時候，就知道哪兒需要改進，然後去進行改進，這樣效率更高，而且壓力更低。

同時，81%的普通員工認為，我長時間工作的原因是因為開會，有好多會，有晨會、例會，公司還動不動要開大會，我哪兒有時間幹活？而69%的精英員工認為，最花時間的或者是最耗費時間的，是沒有結果的工作。就是工作了，但是沒結果，例如，制作材料或者是做完了不對返工。而為了避免這個，他們會選擇在工作隻完成了20%的時候，就開始去征求意見。我要盡早地知道大家的想法，避免返工，避免過多沒有必要的材料的制作，避免沒有結果的工作，使得效率更高。

第八個特點，保持輸出習慣。

精英員工會主動地跟人去溝通，積極發表言論，讓别人知道自己的想法。把自己的想法扔到桌子上面，看看大家什麼反饋，善于把學習到的東西進行輸出。所以建議大家，沒事可以開個抖音賬号、知乎賬号，把你想的或者是你有一些想法、觀點、态度表達出來，不要在乎别人太多情緒化的反應。但是，總有一些有意義的反饋可以給你，總有一些有意義的讨論你可以跟别人溝通，這都是由于輸出所帶來的收獲。

第九個特點，制造笑臉的連鎖反應。

什麼叫制造笑臉的連鎖反應呢？就是精英員工愛笑，跟人工作的時候都是笑着臉，而不是闆着臉。大家想一想，在一個工作場合裡面，你更願意跟一個天天闆着臉的人工作，還是更願意跟一個天天笑嘻嘻的人工作？肯定是後者。

結果顯示，精英員工在辦公場合出現笑臉的概率比普通員工多1.4倍，女性的笑臉比例47%，男性的笑臉比例25%，四十歲以上的男性最少。

各位，如果你們跟我一樣，是四十歲以上的男性，在辦公場合裡面多笑。笑臉會給人留下好的第一印象，也會增加建立合作夥伴關系的可能性。當然也是要分場合的，有一些嚴肅的場合，該嚴肅要嚴肅，但是正常的工作的場合大家還是平和，多做一些笑臉。

第十個特點，精英員工明白準備工作的重要性。

精英員工明白準備工作決定最終結果，所以通常做法是什麼呢？要提前準備。提前準備怎麼做呢？列好一個清單，比如每天晚上睡覺或者早上上班的時候，就列一下今天一定要做的幾件重要的事；一周或者一個月要回顧，要計劃，在今後的一周、一個月，什麼事是一定要做的，然後還可以随時修正，用突然出現的更重要的事把它取代。

但大家一定要注意，這個排序不是考慮緊急程度，更多要考慮重要程度。

同時，89%的普通員工會有一個什麼樣的特點呢？就是這事一旦開始了，就覺得它進入正軌了，就覺得會一直在正軌，會取得最後成功，所以不會再去看它了，就放手了，而往往失敗就來自于此。

一件事的發生一定是有時間的，在這個時間段内，有可能有很多幺蛾子出現，所以一定要時刻做好準備。哪怕這個清單上，就是今天要看一下這件事的進度，或者要問一下這件事現在到什麼程度了，或者看看這件事今天的産出有沒有達到預期，你也要不停地關注這些重要的事。注意是重要的事，不是每一件事，咱也沒那麼多精力。

通過這些工作，就使得準備更有目的性，工作更能把握住重點，最後結果就會更好。

所以到這兒，咱們再總結一下精英員工的十個特點。

第一個特點，重視成就感，更看重結果。

第二個特點，明白成功的唯一方式是不斷地失敗。

第三個特點，不追求完美，完成比完美更重要。

第四個特點，重視可複制的方法，而不僅僅就是把這件事做了。

第五個特點，要有固定的停下來思考回顧的時間。

第六個特點，在經驗中學習，而不是說一定要上學習班或者考個證，才認為是在學習。

第七個特點，工作完成20%的時候，就開始征求意見，開始尋求反饋，能夠避免後面很多的彎路。

第八個特點，保持輸出習慣。不但是主動地去表達自己的觀點，而是主動去輸出自己掌握的知識，然後征求反饋。

第九個特點，保持笑臉的連鎖反應，所以大家沒事笑一笑。

第十個特點，明白準備工作的重要性。明白準備工作決定最終的結果，所以列清單抓住重要的事，不斷關注重要的事，然後不斷修正清單。

那麼最後我給大家來做一個總結，書裡面在我看就幾個很重要的點：

第一，目标導向。始終關注在最重要的事上，不要把時間大量地花在那些緊急但是不重要，産生不了結果的事上，那是一種效率的降低，而不是好像很忙的充足感。

第二，不追求完美，但一定主動關注反饋。要不斷地去改進，一開始總是不完美的，沒有完美的開始，但是開始之後，不斷地去尋求反饋，不斷地去進行調整，就可以慢慢變得越好。所以，不要害怕失敗，從經驗教訓當中去進行學習，去不斷地去演進和疊代。

第三，主動溝通和輸出。增強交流，減少信息不對稱，這個能讓我們的工作環境變得更緩和，能夠始終讓别人知道我們在幹什麼，而且知道我們為什麼要這麼幹，就可以減少很多矛盾的産生。

這三點，是我覺得從書中總結出來供大家參考的非常重要的點。

四、從今天就可以開始的小習慣

最後這本書還給了我們幾個今天就能開始的一些小的習慣，分享給大家，看看大家是不是從今天開始，我們就能一點一點地去改變我們的工作習慣。

第一，每天五分鐘收集信息。

每天花五分鐘的時間收集對工作有意義的信息，不管是現在正做的這件事，怎麼能把它做得更好，還是公司相關的信息，還是行業相關的信息。你知道得越多，了解得越廣，越容易讓你成為一個T型的人才。

第二，多找職場導師交流。

每個人最好有多個職場導師，導師有可能是工作上的前輩，對這些事特别了解，對這公司也特别了解，也有可能是第三人幫你去進行分析，還有一些可能就是能夠讓你放松精神，能夠讓你在迷茫的時候、痛苦的時候，能夠解脫出來的人。

第三，每周花十五分鐘的時間内省。

回顧、反思什麼地方做得好，什麼地方做得不好，怎麼去調整，每周十五分鐘就可以了。

第四，掌握快捷鍵。

如果你現在需要電腦操作，需要頻繁地做同樣的電腦操作，一定要掌握快捷鍵，它是一個能讓你省很多時間的一種方式，而這種快捷鍵其實是你周圍的小夥伴可能早就會用的。

第五，利用午飯的時間拓展人脈。

有一本書叫作《不要獨自用餐》，其實就講的這個意思。其實完全可以把用餐時間利用起來，可以在很放松的情況下跟不同的人去進行溝通，進行交流，進行思想的碰撞，同時也擴大自己的視野。

今天這本書不是個人經驗總結出來的，而是基于實證研究從而得出結論，到底職場上業績5%的精英員工有哪一些共性我們可以去借鑒。希望能夠幫助大家從小的習慣做起，沿着這個原則的思路去走，讓我們每一個人的效率都越來越高，讓我們每一個人都能變成公司前5%的職場精英。

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