高等教育出版社《管理學》（第四版）重點知識整理

**注：隻含本書1-13章課程，其中不包含第四章和第九章

v 第一章·管理活動與管理理論

Ø 第一節 管理活動

一、管理的定義

管理是指組織為了達到個人無法實現的目标，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

進一步解釋：

（1）載體：組織。

（2）本質：合理分配和協調各種資源的過程。

（3）對象：相關資源。

（4）職能活動：信息、決策、計劃、組織、領導、控制、創新。

二、管理的職能

決策、計劃、組織、領導、控制、創新。

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1. 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。

2. 組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。

3. 創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。

三、管理者的角色和技能

（一）管理者的角色

1. 人際角色：代表人、聯絡者、領導者。

2. 信息角色：監督人、傳播者、發言人。

3. 決策角色：企業家、沖突管理者、資源分配者、談判者。

（二）管理者的職能

1. 技術職能

2. 人際職能

3. 概念職能

Ø 第二節 中外早期管理思想

一、中國早期管理思想

1. 孫膑提出運籌學和對策論的思想。

二、外國早期管理思想

1. 亞當斯密：勞動分工觀點和經濟人觀點。

2. 小瓦特：科學管理制度。

3. 馬薩諸塞車禍與所有權與管理權的分離。

4. 歐文：人事管理。（因此歐文被稱為“人事管理之父”）

5. 巴貝奇對工作方法的研究和對報酬制度的研究。

Ø 第三節 管理理論的形成與發展

一、古典管理理論

（一）科學管理理論

1. 代表人物：泰羅、甘特。

2. 泰羅的科學管理理論：

（1）工作定額。

（2）标準化。

（3）能力與工作相适應。

（4）差别計件工資制。

（5）計劃職能與執行職能相分離。

二、行為管理理論

（一）梅奧與霍桑試驗

1. 霍桑試驗四個階段

（1）工作場所照明階段

（2）繼電器裝配室試驗

（3）大規模訪談

（4）接線闆工作室試驗

2. 梅奧的人際關系學說

（1）工人是社會人，不是經濟人。

（2）企業中存在着非正式組織。

（3）生産率主要取決于工人的工作态度以及他和周圍人的關系。

v 第二章·管理道德與社會企業責任

Ø 第一節 管理與倫理道德

一、倫理道德的真谛

1. 倫理：為了相互協調，共同生産和生活而形成的共同遵守的行為規範。

真谛：“本性上普遍的東西”。

2. 道德：在一定風俗習慣下所形成的個人的品質、氣質。

3. 天倫：家庭血緣關系的共同體。

4. 人倫：社會關系的共同體。

5. 意義

倫理與道德作為人類文明的基本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形态，在日常社會中其體現為一定的行為規範和準則。任何社會任何組織要想長期生存，不僅要遵守法律，同時必須遵守一定的道德規範。

二、倫理道德的管理學意義

表現在四方面：

1. 經濟與經營活動的意義，尤其是對終極意義的追求；

2. 企業組織；

3. 人文力和企業精神；

4. 企業和産品的價值觀。

Ø 第二節 幾種相關的道德觀

（一）功利主義道德觀

1. 内容：能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。

2. 積極意義：

（1）如果該行為影響所及的大多數人帶來最大利益，當然可以認為該行為是善的，必然得到大多數人支持。

3. 消極影響：

（1）為了實現最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。

（2）隻是規定了對大多數人有利，而沒有規定所得利益如何在相關人員中分配。

（二）權力至上道德觀

1. 内容：

（1）能尊重和保護個人的基本權利的行為才是善的。

（2）政府法律和各級管理者應該尊重和保護人權。

2. 消極影響：

（1）過高的期望保障給社會經濟發展帶來負面效應。

（2）組織整體利益的需要和個人的權利不可能完全一緻。

（三）公平公正道德觀

1. 内容：

（1）管理者不能因種族、膚色、性别、個性、個人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧視。

（2）按照同工同酬的原則和公平公正的标準向員工支付薪酬的行為是善的。

2. 消極影響：

（1）實踐中情況複雜很難完全實現。

（四）社會契約道德觀

1. 内容：

（1）隻要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。

2. 積極意義：

（1）能大幅度降低企業人力資源成本，增加企業的利潤。

3. 消極意義：

（1）契約具有很強的情景特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果，與合理性無關。

（2）契約的對象必須嚴格限制。

（3）契約主義的泛濫，會導緻嚴重的經濟與社會後果。

（五）推己及人道德觀

1. 内容

（1）己所不欲勿施于人，在邦無怨在家無怨。

Ø 第三節 道德管理的特征和影響管理道德的因素

一、道德管理的特征

（1）不僅把遵守道德規範視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項責任。

（2）不僅從組織自身角度更應從社會整體角度看問題。

（3）尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工内部的關系。

（4）不僅把人看作手段，更把人看作目的。

（5）超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。

（6）具有自律的特征。

（7）以組織的價值觀為行為導向。

1）追求道德的管理者通常為組織确立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。

2）這種價值觀一般能激發起成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。

二、影響管理道德的因素

（一）道德發展階段

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内涵：

（1）人們一步步依次通過這六個階段，不能跨越。

（2）道德發展可能中斷，可能停留在任何一個階段上，也可能倒退和堕落。

（3）多數成年人的到的道德發展處在第四階段上。

（二）個人特性

1. 内容：個人價值觀（包括道德觀）、自信心、控制力。

2. 管理者個人的自信心和自控力與管理道德也很有關系。

（三）組織結構

1. 組織内部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監察、檢查、審計機制，有沒有外部群衆和輿論監督。

2. 組織内部有無明确的規章制度。

3. 上級管理行為的示範作用。

4. 績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。

（四）組織文化

（五）問題強度

1. 内涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能産生後果的嚴重程度。

Ø 第四節 改善企業道德行為的途徑

1. 挑選高道德素質的員工

2. 建立道德守則和決策規則

3. 管理者在道德方面領導員工

（1）高層管理人員在言行方面是員工的表率。

（2）高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。

（3）高層管理者要勇于承擔責任。

4. 設定工作目标

5. 對員工進行道德教育

6. 對績效進行全面評價

7. 進行獨立的社會審計

8. 提供正式的保護機制

Ø 第五節 企業的社會責任

一、企業與現代社會

1. 傳統經濟學觀點：為股東實現組織利潤最大化是企業的天職，否則就不是企業，增進和保護社會福利是政府和非營利組織的責任。

2. 社會經濟學觀點：企業不隻是對股東負責的獨立實體，它們還要對社會負責，因此企業的責任不隻是創造利潤，還應包括保護和增進社會福利。

三、企業社會責任的體現

大緻可以體現在下面五個方面：

1. 辦好企業，把企業做強、做大、做久。

2. 企業一切經濟管理行為應符合道德規範。

3. 社區福利投資。

4. 社會慈善事業。

5. 自覺保護自然環境。

v 第三章·全球化與管理

Ø 第一節 全球化内涵

全球化既是一個事實，又是一個過程。

說全球化是一個事實，是指其反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時候都更加相互依賴，而且這種依賴程度越來越高。

說全球化是一個過程，是指其既是技術發展又是人類發展的過程，反映了全球化背後的兩股最根本的推動力。

推動全球化進程的因素：交通、信息與通信技術的發展；各種政治的、經濟的和文化的力量。

一、世界層面上的全球化内涵

1. 定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經濟相互依賴性，反映在商品、服務、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

2. 表現：跨國商品貿易增長迅速、國外直接投資發展迅猛、出國旅遊人數快速增加、跨國企業并購加快。

二、國家或地區層面上的全球化内涵

1. 在國家或地區層面上，全球化是指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。

2. 關鍵性指标：進出口額占GDP的比例、國外直接投資和有價證券的進出口流動額等。

三、産業層面上的全球化内涵

1. 定義：在産業層面上，全球化是指某一産業在全球範圍内的擴張和活動，以及在全球國家或地區間相互依賴的程度。

2. 關鍵性指标：該産業跨國貿易額在世界總産值中所占的百分比、該産業跨國投資額在該産業實現的投資總額中所占的百分比等。

四、企業層面上的全球化内涵

1. 定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區的收入份額和資産擴展的程度，以及與各國或地區的資本、商品和信息的跨國/地區交流程度。

Ø 第二節 全球化與管理者

1. 全球化管理的環境：一般環境、任務環境。

2. 全球化管理需具備的關鍵能力：國際商務知識、文化适應能力、換位思考能力和創新能力。

一、全球化管理的環境因素

（一）全球化的一般環境

1. 政治與法律環境

（1）國家政治體制；

（2）政治的穩定性；

（3）法律環境。

2. 經濟和技術環境

（1）經濟體制和經濟政策；

（2）經濟發展水平及其發展潛力；

（3）市場規模及其準入程度；

（4）科技發展水平。

3. 文化環境

（1）權利距離

（2）不确定性的避免

（3）個人主義或集體主義

（4）男性化或女性化

（5）長期導向

（二）全球化的任務環境

1. 供應商

2. 銷售商

3. 顧客

4. 競争對手

5. 勞動力市場及工會

二、全球化管理者的關鍵能力

1. 管理者需要具備的關鍵能力

（1）國際商務知識；

（2）文化适應能力；

（3）視角轉換能力；

（4）創新能力。

2. 如何培養全球化管理的關鍵能力

（1）從經曆中學習；

（2）從工作任務中學習；

（3）從關系中學習。

Ø 第三節 全球化與管理職能

一、全球化經營的進入方式決策

（一）出口

1. 間接出口

企業通過本國的中間商向海外市場銷售産品、服務。

2. 直接出口

企業繞開國内中間商直接與海外需求者聯系

3. 優勢：這種方式不需要企業擁有豐富的國際化經營的知識和經驗；資源投入相對較少，風險相對較小。

4. 不利因素：企業往往會遇到東道國的關稅與非關稅壁壘；還需支付高額的運輸和保險費用。

（二）非股權安排

1. 特許

例：肯德基

2. 合同制造

例：富士康

3. 管理合同

例：會計

（三）國際直接投資

1. 合資進入

（1）特點：共同投資和共同經營。

2. 獨資進入

3. 新建進入

二、全球化經營的組織模式

（一）全球化的壓力

（二）當地化的壓力

（三）全球化組織模式的選擇

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v 第五章·決策與決策方法

Ø 第一節 決策與決策理論

一、決策的定義

1. 定義：決策指管理者識别并解決問題的過程，或者也指管理者利用機會的過程。

進一步理解：

（1）決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。

（2）決策的本質是一個過程。

（3）決策的目的是解決問題或利用機會。

（4）決策的前提是識别問題。

二、決策的原則

1. 決策的原則是滿意原則，而不是最優原則。

2. 想達到最優要具備以下條件：

（1）容易獲得與決策有關的全部信息；

（2）真實了解全部信息的價值所在，并據此拟定出所有可能的方案；

（3）準确預測每個方案在未來的執行結果。

三、決策的依據

1. 依據：适量的信息。

四、決策理論

（一）古典決策理論

1. 内容

（1）決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報；

（2）決策者要充分了解有關備選方案的情況；

（3）決策者應建立一個合理的層級結構，以确保命令的有效執行；

（4）決策者進行的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益。

（二）行為決策理論

1. 内容

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；

（2）決策者在識别和發現問題中容易受知覺上的偏差和影響的；

（3）決策者選擇的理性是相對的；

（4）決策者往往厭惡風險；

（5）決策者在決策中往往隻求滿意的結果，而不願費力尋求最佳方案。

Ø 第二節 決策過程

1. 診斷問題（識别機會）

2. 明确目标

3. 拟定方案

4. 篩選方案

5. 執行方案

6. 評估效果

Ø 第三節 決策的影響因素

一、環境因素

（一）環境的穩定性

（二）市場結構

（三）買賣雙方在市場的地位

二、組織自身的因素

（一）組織文化

（二）組織的信息化程度

（三）組織對環境的應變模式

三、決策問題的性質

（一）問題的緊迫性

1. 時間敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理的決策。

2. 知識敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對的決策。

（二）問題的重要性

問題的重要性對決策的影響是多方面的：

1. 重要的問題可能引起高層領導的重視；

2. 越重要的問題越有可能由群體決策；

3. 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。

四、決策主體的因素

（一）個人對待風險的态度

1. 類型：風險厭惡型、風險中立型和風險愛好型。

（二）個人能力

體現在以下方面：

1. 對問題的認識能力；

2. 獲取信息的能力；

3. 溝通能力

（三）個人價值觀

（四）決策群體的關系融洽程度

影響的體現：

1. 影響較好行動方案被通過的可能性；

2. 影響決策的成本。

Ø 第四節 決策方法

一、定性決策方法

（一）集體決策方法

1. 頭腦風暴法（智力刺激法、自由思考法）

（1）特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維。

（2）創始人：美國心理學家奧斯本

（3）原則：

a. 各自發表自己的意見，對别人的建議不做評論；

b. 建議不必深思熟慮，越多越好；

c. 鼓勵獨立思考、奇思妙想；

d. 可以補充完善已有的建議。

2. 名義小組技術

3. 德爾菲技術

（1）步驟

a. 根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家；

b. 将與問題有關的信息分别提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并寫成書面材料；

c. 管理者收集并綜合專家們的意見後，将綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。如果分歧很大，可以開會集中讨論；否則，管理者分頭與專家聯絡；

d. 如此反複多次，最後形成代表專家組意見的方案。

（二）有關活動方向的決策方法

1. 經營單位組合分析法

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（1）對應的戰略：

a. “瘦狗”型：采取收縮甚至放棄的戰略；

b. “幼童”型：向該業務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉變；反之，應忍痛割愛，及時放棄該領域；

c. “金牛”型：大量現金可以滿足企業經營的需要；

d. “明星”型：不失時機地投入必要的資金，擴大生産規模。

2. 政策指導矩陣

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二、定量決策方法

（一）确定型決策方法

（二）不确定型決策方法

1. 小中取大法

認為未來會出現最差的情況，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高。

2. 大中取大法

認為未來會出現最好的情況，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然後比較哪種方案的最低收益最高。

3. 最小的最大後悔值法

（1）計算方式：

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v 第六章·計劃與計劃工作

Ø 第一節 計劃的概念及其性質

一、計劃的概念

1. 廣義的定義：計劃是對組織在未來一段時間内的目标和實現目标途徑的策劃和安排，是關于組織未來的藍圖。

2. 名詞意義上說，計劃是指用文字和指标等形式所表述的，在未來一定時期内組織以及組織内不同部門和不同成員，關于行動方向、内容和方式安排的管理文件。

3. 動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所确定的目标，預先進行的行動安排。

4. 計劃内容包括“5W1H”。

二、計劃與決策

1. 決策和計劃是兩個相互區别的概念。

（1）決策是對組織活動方向、内容以及方式的選擇；

（2）計劃則是對組織内部不同部門和不同成員在一定時期内的行動任務的具體安排。

2. 決策和計劃是相互聯系的。

（1）決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續；

（2）在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

三、計劃的性質

計劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計劃工作是決策的邏輯延續，為決策所選擇的目标活動的實施提供了組織實施的保證；另一方面，計劃工作又是組織領導、控制和創新等管理活動的基礎，是組織内不同部門、不同成員行動的依據。

1. 計劃工作為實現組織目标服務；

2. 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；

3. 計劃工作具有普遍性和秩序性；

4. 計劃工作要追求效率。

Ø 第二節 計劃的類型

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一、長期計劃和短期計劃

二、業務計劃、财務計劃和人事計劃

三、戰略性計劃與戰術性計劃

四、具體性計劃與指導性計劃

五、程序性計劃與非程序性計劃

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1. 目的或使命

它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。

2. 目标

組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體化為組織一定時期的目标和各部門的目标。

3. 戰略

是指為了達到組織總目标而采取的行動和利用資源的總計劃。

4. 政策

是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。

5. 程序

是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。

6. 規則

它詳細闡明了必需行動或非必須的行動。

7. 方案（或規劃）

是一個綜合性的計劃，它包括目标、政策、程序、規則、任務分配、采取的步驟等。

8. 預算

是一份用數字表示預期結果的報表。通常是為規劃服務的。

Ø 第三節 計劃編制過程

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（一）确定目标

目标為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的标準。

（二）認清現在

1. 不僅要有開放的精神（發散思維）；

2. 要有動态的精神（權變角度）。

（三）研究過去

不僅從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探讨過去通向現在的一些規律。

1. 基本方法：演繹法、歸納法。

（四）預測并有效地确定計劃的重要前提條件

前提條件是關于要實現計劃的環境的假設條件。

（五）拟定和選擇可行性行動計劃

1. 内容：拟定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。

（六）制定主要計劃

将所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。

（七）制定派生計劃

制定派生計劃的信号，如生産計劃、促銷計劃等。

（八）制定預算，用預算使計劃數字化

1. 目的：一方面是為了使計劃的指标體系更加明确，另一方面是企業更易于對計劃的執行進行控制。

v 第七章·戰略性計劃與計劃實施

Ø 第一節 戰略環境分析

一、外部一般環境

1. 定義：外部一般環境，或稱總體環境，是在一定時空内存在于社會中的各類組織均面對的環境。其大緻可以分為政治、經濟、社會、技術、自然五個方面。

（1）政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等；

（2）社會環境包括一個國家或地區居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、審美觀點等；

（3）經濟環境包括宏觀和微觀兩方面。宏觀經濟環境指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生産總值及其變化的情況以及通過這些指标能夠反映國家國民經濟發展水平和發展速度；微觀經濟環境指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。

（4）技術環境主要包括技術發展水平、技術政策、重視程度、知識産權保護情況等；

（5）自然環境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。

二、行業環境

1. 驅動行業競争力的五種力量

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編輯切換為居中

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對五力模型目前較為一緻的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

三、競争對手

1. 對競争對手的分析：未來目标、假設、現行戰略、能力。

（1）研究主要競争對手的遠景和使命陳述，及不同層級的目标陳述；

（2）研究競争對手在本行業中經營的曆史，在其他行業中經營的曆史；

（3）對本行業經營傳統的認識，管理層結構和個人曆史背景，及企業的顧問或個人的背景。

四、企業自身

1. 企業價值鍊

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五、顧客（目标市場）

略

Ø 第三節 計劃的組織實施

一、目标管理

1. 定義：企業在一定時期内要達到的目的，是一種參與管理，也是一種授權管理。

2. 基本思想：

（1）企業的任務必須轉化為目标，企業管理人員必須通過這些目标對下級進行領導，并以此來保證企業總目标的實現。對于那些工作成就和成果直接地、嚴重地影響企業的生存和繁榮的部門，目标更是必需的。

（2）目标管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目标，确定彼此的責任，并将此責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。

（3）每個企業管理人員或工作的分目标就是企業總目标對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目标的貢獻。

（4）管理人員和工人是依據設定的目标進行自我管理，他們以所要達到的目标為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

（5）考核和獎懲也是依據這些分目标。

3. 目标的性質：

層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰性、伴随信息反饋性。

4. 目标管理的過程

1. 制定目标；2. 明确組織的作用；3. 執行目标；4. 評價成果；5. 實行獎懲；6. 制定新目标并開始新的目标管理循環。

5. 目标管理的缺點或問題

（1）目标管理的哲學假設不一定存在，對于人的假設過分樂觀，認為多數人能自我控制和自我激勵。

（2）目标設置困難，真正可以考核的目标是很難确定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目标。

（3）目标設定很費時間，目标的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。

（4）強調短期目标，大多數目标管理規劃中所設置的目标都是短期的，往往會以影響長期目标為代價。

（5）目标管理的思想難以統一，目标管理是一種計劃技術，也是一種管理思想，這一思想到原理對于大多數組織成員并不一定理解。

v 第八章·組織設計

Ø 第一節 組織與組織設計

一、組織設計的必要性分析

1. 組織的定義

組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目标而協同行動的集合體，安排和計劃工作任務以實現組織目标。

2. 組織設計的工作内容：橫向的管理部門設計和縱向的管理層級及設計。

3. 現代化的大型組織需要進行細緻的組織設計的原因：

管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織内部所有的活動，無法安排組織中的每一個人的每一項具體工作。

4. 組織設計的目的：

（1）通過創構柔性靈活的組織，動态地反映外在環境變化的要求；

（2）能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；

（3）協調好組織部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明确自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目标的實現。

二、組織設計的任務和原則

1、 組織設計的任務

（1）任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，确定組織中職能制權、參謀職權、直線職權的活動範圍并編制職務的說明書。

（2）組織結構的定義：是指組織的基本架構，是對完成組織目标的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。

（3）組織結構的特性：複雜性、規範性、集權性。

（4）組織設計者要完成的工作：職能與職務的分析與設計、部門設計、層級設計。

2. 組織設計的原則

（1）專業化分工

*優點：能夠高效利用各種工人的優勢。（例：心髒病醫生術後不縫合傷口）

*缺點：過度專業化能夠導緻人力的非經濟性。

（2）統一指揮

每位下屬應該有且隻有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鍊。

（3）控制幅度（管理跨度）

一位管理者能夠有效率、有效果地監督領導多名下屬。

（4）權責對等

（5）柔性經濟

三、組織設計的影響因素

1. 環境的影響

（1）組織設計者可以通過以下幾種方法提高組織對環境的應變性：

A. 對傳統的職位和職能部門進行相應的調整；

B. 根據外部環境的不确定程度設計不同種類的組織結構；

C. 根據組織的差别性、整合性程度設計不同的組織結構；

D. 通過加強計劃和環境的預測減少不穩定性；

E. 通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性。

（2）戰略的影響的階段

1）階段

A. 數量擴大階段（單一組織結構）

B. 地區開拓階段（建立職能部門）

C. 縱向聯合發展階段（建立職能結構）

D. 産品多樣化階段（建立産品組織結構）

2）梅爾斯總結的四種戰略類型以及相關的組織結構類型

A. 防禦者型：高度集權和專業化分工以及程序化、标準化的作業活動

B. 探險者型：柔性、分權化的組織結構

C. 分析者型：一方面要穩定現有産品的市場份額，即需要實行規範化、标準化、程序化的作業保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競争力的新産品，及時跟進，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構

D. 反映者型：低效率，組織往往面對強大的變革壓力

（3）組織規模和生命周期的影響

1）大小型組織在結構組織上的區别主要體現在以下幾個方面：

規範化程度、集權化程度、複雜化程度、人員結構比例。

2）組織生命周期各個階段的特點有以下幾個方面：

創業階段、集合階段、規範化階段、精細階段。

Ø 第二節 組織的部門化

1. 組織設計任務的實質：按照勞動分工的原則将組織中的活動專業化，而勞動分工又要求組織活動保持高度協調一緻性。

2. 協調的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門内，然後配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。

一、組織部門化的基本原則

1. 因事設職和因人設職相結合的原則

2. 分工與協作相結合的原則

3. 精簡高效的部門設計原則

二、組織部門化的基本形式

1. 職能部門化

（1）定義：按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。

（2）優點：突出業務活動的重點，确保高層主管的權威性并使之能有效管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工的積極性；簡化了培訓，加強了控制，避免了重疊，最終有利于管理目标的實現。

（3）缺點：不利于開拓遠區市場或按照目标顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使部門之間難以協調配合；部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目标的實現；不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于多面手的成長。

2. 産品或服務部門化

（1）優點：有助于促進不同産品和服務項目間的合理競争；有助于比較不同部門對企業的貢獻；有助于決策部門加強對企業産品與服務的指導和調整；為多面手式的管理人才提供了較好的成長條件。

（2）缺點：企業需要更多的多面手去管理各個産品部門；各個部門同樣可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目标的實現；部門中某些職能管理機構的重複導緻管理費用的增加，同時增加了總部對多面手的監督成本。

3. 地域部門化

（1）優點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，争取寬松的經營環境，又可以充分利用當地的有效資源開拓市場，減少了許多外派成本，也減少了不确定風險。

（2）缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，而且比較難以控制；各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導緻管理成本過高。

4. 顧客部門化

5. 流程部門化

6. 矩陣型結構

7. 動态網絡型結構

Ø 第三節 組織的層級化

一、組織的層級化與組織層級的互動性

1. 組織層級化設計的核心任務：确定完成任務需要設定的層級數目。

2. 兩種基本的組織結構形态：扁平式和錐形式。

（1）扁平式

1）優點：

A. 信息的溝通和傳遞速度會比較快，信息失真度比較低；

B. 有利于發揮下屬人員的積極性和創造性。

2）缺點：

A. 過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協調控制的難度；

B. 下屬缺少了更多的提升機會。

（2）錐形式

1）優點：

A. 每一管理層及上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；

B. 有利于工作任務的銜接。

2）缺點：

A. 過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大；

B. 增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的複雜性。

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3. 影響管理幅度設計的因素

（1）工作能力

（2）工作内容和性質

1）主管所處的管理層次

2）下屬工作的相似性

3）計劃的完善程度

4）非管理事務的多少

（3）工作條件

1）助手的配備情況

2）信息手段的配備情況

3）工作地點的相似性

（4）工作環境

二、層級設計需要解決的主要問題

1. 權力的性質和特征

（1）職權的定義：組織内部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。

（2）職權的特征：職權和組織層級化設計中的職位緊密相關，與個人特質無關。

（3）職權的三種形式：直線職權、參謀職權、職能職權。

2. 組織層級化中的集權與分權

（1）影響分權程度的主要因素有以下幾個方面

組織規模的大小、政策的統一性、員工的數量和基本素質、組織的可控性、組織所處的成長階段。

三、組織層級設計中的授權

1. 授權的含義：組織為了共享内部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，包括：分派任務、授予權力或職權、明确責任。

2. 有效授權的要素：信息共享、提高授權對象的知識與技能、充分放權、獎勵績效。

3. 授權的原則：重要性原則、适度原則、權責一緻原則、極差授權原則。

v 第十章·組織變革與組織文化

Ø 第一節 組織變革的一般規律

1. 市場競争最重要的三種力量：顧客、競争、變革。

2. 組織變革的定義：組織根據内外環境的變化，及時明确組織活動的内容或重點，并據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以适應組織發展的要求。

3. 組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。

4. 組織變革的原因

（1）内部環境因素：宏觀社會經濟環境的變化、科技進步的影響、環境資源的影響、競争觀念的改變。

（2）内部環境因素：組織機構适時調整的要求、保證信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求。

二、組織變革的類型和目标

1. 組織變革的類型：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。

2. 組織變革目标：提高組織的環境适應性、提高管理者的環境适應性、提高員工的環境适應性。

三、組織變革的内容

1. 組織變革包括：人員變革、結構變革、技術與任務變革。

Ø 第二節 管理組織變革

一、組織變革的過程和程序

1. 組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結階段。

2. 組織變革的程序分為以下幾個步驟：

（1）診斷組織現狀，發現變革征兆；

（2）分析變革因素，制定變革方案；

（3）選擇正确方案，實施變革計劃；

（4）評價變革效果，及時進行反饋。

二、組織變革的阻力及其管理

1. 阻力

（1）個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。

（2）團體阻力：組織結構變動的影響、人際關系調整的影響。

2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱、創新組織文化、創新策略方法和手段。

三、組織變革中的壓力其及管理

1. 壓力的定義：在動态的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不确定性所造成的一種心理負擔。

2. 壓力的起因及其特征

（1）組織因素：工作挑戰性大、過于嚴厲、工作環境不好。

（2）個人因素：家庭、經濟情況等。

3. 壓力的特征：生理上的反應、心理上的的反應、行為上的反應。

四、組織沖突及其管理

1. 沖突的定義：組織内部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、文化價值觀等方面的不一緻性所導緻的彼此相抵觸、争執甚至攻擊等行為。

2. 組織沖突的影響

（1）競争勝利時：

A. 組織内部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力；

B. 組織内部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續奮鬥的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；

C. 強化了組織内部的協作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心有減少的趨勢；

D. 組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競争勝利證實了自己的長處和對方的弱點，因此，反而不願對自身的不足估計和彌補，也不想重新反思團體是否需要根據環境的變化作進一步的改善。

（2）競争失敗時：

A. 如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間也容易産生偏見，每個團體總是隻看到對方的弱點，而忽視對方的長處；

B. 當團體發現失敗是無可置疑的事實時，依據團體的基本情況，如成員平時的團結程度、失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團體内部可能發生混亂與鬥争，攻擊現象頻頻發生，團體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改進，勤奮工作，以求走出失敗的困境。

C. 競争失敗後的團體往往不太關心成員的心理需求，而隻集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向。

D. 成員以往的自信心會受到極大的打擊，過去的固執和偏見經過失敗體驗之後不得不重新進行檢讨和反思，實際上這正給了組織一個檢讨、改革的機會。

無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設性沖突和破壞性沖突兩種結果。

建設性沖突：成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處提出意見等。

破壞性沖突：認識上的不一緻以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、争執甚至攻擊等行為，從而導緻組織效率下降，并最終影響到組織發展的沖突。

3. 組織沖突的類型

（1）正式組織與非正式組織間的沖突

（2）直線與參謀之間的沖突

（3）委員會成員之間的沖突

Ø 第三節 組織文化及其發展

1. 組織文化的主要特征

（1）超個體的獨特性

（2）相對穩定性

（3）融合繼承性

（4）發展性

2. 組織文化的結構

（1）潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形态；

（2）表層的制度系統：組織的特色文化的規章制度、道德規範和員工行為準則等；

（3）顯現層的組織文化載體：凝聚着組織文化抽象内容的物質體的外在表現。

3. 組織文化的内容

（1）組織的價值觀

（2）組織精神

（3）倫理規範

4. 組織文化的功能

（1）整合功能：認同感和歸屬感

（2）适應功能：改變舊的價值觀，樹立新的價值觀

（3）導向功能：軟性的理智約束，向個人價值觀内化

（4）發展功能：更新和優化

（5）持續功能：長期的倡導和培育

5. 組織文化的形成

（1）管理者的倡導

（2）組織成員的接受：“社會化”（通過一定形式向員工灌輸價值觀）和“預社會化”（在社會化的基礎上分析應聘者的行為特征是否與企業價值觀相符）

6. 組織文化的塑造途徑

（1）确立正确的組織價值觀

A. 價值标準要正确、明晰、科學，具有鮮明特點；

B. 價值觀和文化要體現組織的宗旨、經營戰略和發展方向；

C. 調查員工的接受程度；

D. 要發揮員工的首創精神，認真聽取他們的意見。

（2）強化員工的認同感

A. 利用媒體宣傳組織文化的内容來創造濃厚的環境氛圍；

B. 培養和樹立典型；

C. 加強相關培訓教育。

（3）提煉定格

A. 精心分析；

B. 全面歸納；

C. 精煉定格。

（4）鞏固落實

（5）在發展中不斷豐富完善

v 第十一章·領導概論

Ø 第一節 領導的内涵

1. 領導和管理的關系

（1）從行為方式看，他們都是一種組織内部通過影響他人的協調活動，實現組織目标的過程；

（2）從權力的構成看，兩者也都與組織層級的崗位設置有關。

2. 領導者必須具備的要素

（1）必須有部下或追随者；

（2）擁有影響追随者的能力或力量；

（3）領導行為具有明确的目的，可以通過影響部下來實現組織的目标

3. 領導者的作用

（1）指揮作用

（2）協調作用

（3）激勵作用

4. 領導權力的來源

（1）法定性權力

（2）獎賞性權利

（3）懲罰性權利

（4）感召性權利

（5）專場性權力

Ø 第二節 領導理論

1. 領導特性論

有效的領導具有以下的共同特性：

内在驅動力，領導欲，誠實與正直，自信，智慧，與工作相關的知識，外向形。

2. 領導行為論

（1）密歇根大學的研究

發現了兩種不同的領導方式：

一種是工作導向性的領導行為，這種領導者關心工作的過程和結果，下屬是實現目标或任務績效的工具；

二是員工導向性領導行為，這種領導者表現為關心員工，有意識地培養與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系。

**結論：員工導向的領導者與高的群體生産率和高滿意度正相關，而另外一種則相反。

（2）俄亥俄州立大學的研究

提出了關懷維度和定規維度的理論。

3. 管理方格論

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4. 領導情景論

觀點：并不存在具有普遍适用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式。

（1）菲德勒權變理論

1）觀點：領導工作受到領導者所處的客觀環境的影響；個體的領導是固定不變的，所以有兩種行徑改進領導者效果。

2）菲德勒将權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系。

3）評價方式：LPC問卷。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領導趨向工作任務型（低LPC），反之則為領導關系型的領導方式（高LPC）。

4）不足：無法改變領導風格來适應環境；LPC的結果并不切實際。

4）菲德勒的領導論

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（2）路徑——目标理論

（3）領導生命周期理論

1）觀點：在領導行為确定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。

2）成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。

3）生命周期理論提出了四種具體的領導方式：

A. 指導型（高任務——低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什麼，怎樣做和何時何地做。

B. 推銷型（高任務——高關系），領導者同時提供指導行為和支持行為。

C. 參與型（低任務——高關系），領導者和下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。

D. 授權性（低任務——高關系），領導者提供較少的指導或支持。

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v 第十二章·激勵

Ø 第一節 激勵原理

1. 激勵的概念：人類活動的一種内心狀态。

2. 激勵的關鍵要素：努力、組織目标和需要。

3. 激勵的對象：組織範圍中的員工或領導對象。

4. 激勵力、效價和期望值之間的關系：

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5. 激勵産生的内因和外因

如何對組織中的員工進行激勵，是建立在對人的運動規律的認識基礎上的。

（1）内因：由人的認知知識構成；

（2）外因：人所處的環境。

6. 需要的管理學意義

（1）需要對領導職能來說，是能否發揮管理作用并影響組織成員完成組織目标的前提；

（2）從領導方式來看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎；

（3）對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領導者對下屬的未滿足的需要的識别；

（4）從需要這種人的動機導向出發，引出了關于如何激勵的各種理論。

Ø 第二節 激勵的需要理論

1. 馬斯洛需求層次論

（1）觀點：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什麼。

（2）基本出發點：

A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什麼，還缺少什麼，隻有尚未滿足的需要能夠影響行為；

B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足後，另一層需要才出現。

（3）馬斯洛認為人有五個方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現。

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（4）不足：這種層次到底是絕對高對還是相對高低；需求層次性應該相對排列。

2. 雙因素理論

（1）赫茲伯格發現，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數和他們的工作條件和環境有關；能帶給人們滿意的因素，通常是工作内在的，是由工作本身決定的。

（2）赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。

**保健因素是與不滿情緒有關的因素；激勵因素是那些與滿意情緒有關的情緒。

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（3）赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統的滿意——不滿意觀點拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點。

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（4）基本啟示：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發生；更重要的是利用激勵因素去激發員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。

（5）不足：隻考察了滿意度，并沒有涉及勞動生産率。

3. 成功需要論

其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權力的需要。

4. X理論和Y理論

Ø 第三節 激勵的過程理論

1. 公平理論

（1）理論基礎：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。

（2）參照類型：

A. “其他人”（本組織中從事相似工作的其他人以及别的組織中與自己能力相當的同類人）

B. “制度”（組織中的工資政策以及這種制度的運作）

C. “自我”（自己在工作中付出與所得的比率）

（3）比較方式

1）橫向比較：自我與他人的比較，分為三種可能：

A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；

B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺地增加自我的付出，但一段時間後就會因為重新因過高估計自己的付出而對報酬心安理得，結果回到了原來的水平；

C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達到心理上的平衡，或者可能離職。

2）縱向比較：自己的現在與過去比較，分為三種可能：

A. 認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；

B. 不會覺得報酬過高，因為其認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此提高多少；

C. 覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給其增加報酬。

**啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能某種關于公平性的影響作用。

**不足：員工對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。人們常常傾向于過高估計自己的付出而低估自己的報酬，對他人恰恰相反。

2. 期望理論

（1）觀點：人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。

（2）員工對待工作的态度依賴的判斷：

A. 努力——績效的關系；

B. 績效——獎賞的關系；

C. 獎賞——個人目标的關系。

（3）激勵力、效價和期望值之間的關系：

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（4）啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目标。

3. 強化理論

Ø 第四節 激勵實務

1. 薪酬管理

（1）績效工資（通過漲工資刺激員工努力工作）

（2）分紅

（3）總獎金

（4）知識工資

2. 員工持股計劃

3. 靈活的工作日程

4. 目标管理

v 第十三章·溝通

Ø 一、溝通的目的

1. 控制成員的行為；

2. 激勵員工的改善績效；

3. 流通信息；

4. 表達與分享情感。

Ø 二、溝通的要素

1. 基本問題——心态

（1）自私的表現（關心隻在五倫之内）

（2）自我（别人的問題與我無關）

（3）自大（我的想法就是答案）

2. 基本原理——關心

（1）關注他人的狀況和難處；

（2）關注他人的需求和不便；

（3）關注他人的痛苦和問題。

3. 基本要求——主動

（1）主動支援

（2）主動反饋

Ø 三、影響溝通編碼的條件

1. 技巧（怎麼樣、怎麼聽）

2. 态度——溝通的一種砝碼

3. 知識——考慮對方是否有同等知識

4. 社會文化背景——考慮對方的社會文化背景

Ø 四、溝通的方向

1. 向上溝通

（1）建議：

A. 盡量不要給上司出問答題，盡量給他出選擇題；

B. 任何地點隻要自己設計得當，都可以進行溝通；

C. 提出問題建議，一定要事先準備好答案。

2. 向下勾通

（1）建議：

A. 多了解情況，沒有了解就沒有發言權；

B. 不要隻會責罵，讓下屬在嘗試中成長；

C. 提供方法，緊盯過程。

3. 水平溝通

（1）建議：

A. 主動與同級部門溝通；

B. 面對其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得别人的幫助和支持；

C. 多體諒别人，從他人的角度去考慮問題；

D. 人都是先幫助别人，才能有資格叫人家來幫助你；

E. 與别的部門水平溝通，以雙赢為前提同樣重要。

Ø 五、溝通的障礙

1. 個人障礙

（1）溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認識的失誤、過去的經驗、情緒的影響。

2. 組織障礙

（1）定義：公司中發生的問題。

（2）五個方面：

A. 信息的泛濫（工作中信息沒有分類，造成大量的時間和精力的浪費）

B. 時間壓力

C. 組織氛圍（底下的人提意見，上面的人心情不好）

情況1：認為不同的意見就是負面的；

情況2：沖突在所難免，應被鼓勵；也是一種人性；

情況3：沒有意見的組織不會有很好的點子

D. 信息過濾

E. 信息反饋（溝通完了就結束了，沒有反饋）

後果1：他不知道你在說什麼；

後果2：他隻按照他的想法去做。

3. 克服障礙

（1）要求反饋

A. 要求别人的事情，同時要求别人給予回報；

B. 别人交代的事情，應主動問清要求，給予足夠反饋。

（2）簡化語言

A. 講話要有重點，善用比喻。

（3）主動傾聽

Ø 六、溝通語言

1. 體傳言

（1）四種成因：一種手段——聯合；一種權利——内幕；一種焦慮：防風；一種信息：整合。

（2）應對體言：公布真相、說出對策、迅速行動（KFC蘇丹紅事件）

2. 肢體語言

（1）包括：動作、表情、身體距離。

（2）四個方面注意：領域行為、禮貌行為、保護和僞裝行為、暗示行為。

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