對于很多剛工作的運營or産品的萌新們，其實心裡一直會有一個問題，産品到底是怎麼去工作的？運營又是怎麼工作的？運營思維和産品思維分别是什麼？在這裡将會為大家分享自己的一些經曆，并做一些解答。

互聯網的下半場，界定真的比較模糊了。區别上來說，現在界定逐漸模糊，因為互聯網産品趨于同質化，大體功能和設計基本固定化，用戶增長紅利期已經過了，所以很多時候産品兼運營，或者運營兼帶部門産品工作，因此我們應該去區分産品和運營實際是怎麼開始工作的。

1. 産品工作流程

産品工作是一個需要思考和溝通的工作，從一開始的對用戶的思考，業務流程的思考，商業模式，需要和用戶溝溝通，老闆溝通，開發溝通，上線後使用的跟進及溝通等。是一個很細的工作，從用戶需求的挖掘開始，完成功能的設計，到原型的輸出，PRD文檔的輸出，産品開發評審會，到開發最終上線測試。

如果沒有思考的詳細，掌握一定的溝通技巧，思維邏輯不夠透清晰，最終産品必然是會存在問題的。

（1）需求分析

需求分析分為主動的和被動的。

• 主動的：就是自己主動根據自己觀察，産品使用數據反饋，能夠給公司帶來用戶或營收增長的前提下做的需求挖掘，例如一個運營需要一個分享工具，分享便于活動傳播；
• 被動的：老闆給需求，需要什麼功能，說産品做一下功能。

需求分析的開始就是，基于用戶的角色–位置–關系下，在某些規則下的一系列流程。首先需要清楚用戶是誰？商業模式是什麼？

①做商業畫圖，用戶畫像，了解整個公司業務和用戶

②做競品分析，了解競争對手，和對方的産品

③用戶訪談，了解用戶習慣，用戶體驗等

④需求評審，大抵在這裡需要一份BRD/MRD，甚至部分公司需要PRD

（2）原型設計

原型設計是非常重要的一環，也是未來産品基本功能的展示。

1. 從功能結構圖——信息結構圖——産品結構圖展開，思考整個功能的需求和路徑，做最優解；
2. 完善操作流程路徑，并以此完成原型框架；
3. 畫原型，制作低保真原型；
4. 内部需求評審，産品、UI、開發參與，确定功能的技術實現；
5. 如果未通過，修改優化知直到通過。

（3）交互及視覺界面

在這裡交互及視覺界面設計，部分産品不需要去做，隻需要把設計要求交給UI和UX，最終成型，但是在這個過程中需要不斷跟進，最終形成高保證原型；内容包含頁面風格、布局、文字、色調等。

（3）産品開發評審會

将最終成型的高保真原型設計在最後會議過會，将高保證切圖、邏輯等給到開發。

确定開發時間後進行排期，然後進行跟進。

（4）開發跟進

日常和開發溝通一些細節問題，并且跟進開發進度，需要讓産品按照排期完成。

（5）測試及上線後工作

1. 功能開發出來後，在測試環境，按照原型進行流程——操作——數據維度進行基礎測試，反饋BUG給到開發；
2. 跟進專業測試的其他維度的測試；
3. BUG處理完善，最終實現功能後，按照約定上線時間進行正常更新和上線；
4. 在正式環境進行測試，并反饋BUG，跟進BUG處理；
5. 發布時，最好出相關的手冊，後續跟蹤用戶操作數據和反饋，以便不斷叠代和優化。

【我的産品工作SOP-部分】

2. 運營工作流程

運營工作的開始是一個自上而下的過程，從最開始的全局分析，公司内資源盤點，設立指标等&獎懲機制，沒有目标和獎懲的運營就是耍流氓，沒有資源投入的運營，就是低效的壓榨。在有一些偏線下的公司，那運營就是猶如行兵打仗，不做計劃，那怎麼把公司虧沒了都不知道。【這篇文章不涉及過于具體的内容】

（1）運營戰略

對整個行業做全局視角的分析，包含且不僅限于行業融資動向，公司内部複盤，競争對手數據和動向，行業所處階段（初期、紅利期、成熟期、），重大事件等等。

一系列信息的掌控和分析，能夠輔助企業在一開始就做合理的決策，燒不燒錢？擴張哪些地盤？投入預算和相匹配的目标等。一般這些工作由運營總監或COO來做，也許直接推翻已有業務模式都有可能。

（2）運營策略

在運營戰略制定下來了以後，那這時候就需要對未來的運營定下基調，指的就是運營策略，說白了這就是打法。在個人的理解裡，運營策略其實就是對公司内外資源的整合之後，從哪些角度或者維度去切入想要開展的運營工作。切入角度和合理利用當地和公司資源協同開展，将會省很多錢，并且很可能效果翻倍。

例如：

• case1，活動運營，定下2020年大基調，2-5月做新增用戶，并且伴随對老用戶的喚醒，那活動設計上就應當是傾向于對新用戶花錢，花錢後的消費和二次留存等就将是非常關鍵和核心的指标，設計活動時就應當設計好推廣渠道、傳播機制，同時對老用戶給予優惠及刺激。
• Case2，做全國新市場的開拓，比如人家在長三角根深蒂固，自家公司主要在珠三角，那如果要進入長三角市場，就需要選擇合适的策略，挖人-大新增獎勵同渠道收割用戶-活動預備，亦或者在他們好的城市-上海，搞一些事牽扯其經曆，然後快速擴張其他城市。

（3）運營計劃

開始制定計劃的時候，基礎管理者就需要參與其中給領導建議，比如目标是什麼，考核的KPI是否合理的過會，需要準備的資源、協調的部門、準備的人員、财務預算、ROI的模型，最終形成運營計劃甘特圖，短則1個月，長則持續半年甚至一年的全部計劃。

PS：一定需要算好投入多少，産出多少新增用戶、銷售業績等，并且告訴老闆，不然老闆心裡也很慌。

（5）執行計劃

日常工作SOP由運營總監及主管完成，然後按照定下來的時間點逐一完成，物料準備、費用申請、人員招募和配置、人員培訓等，最終效果如果一部分取決于團隊是否統一了思想，實際執行中效果如何和反饋調整，突發事件的處理（例如技術BUG）等。

例如，定下機制，每日會議彙報、溝通反饋機制、每周周會及下周計劃。

（6）運營複盤

複盤的時候是針對每一個運營管理層，如果團隊比較小，那就是需要每一個人輸出自己的結果，複盤可以優化和不足之處。

1. 産品維度

産品一開始絕對想到的是需求方是誰，然後需要什麼功能，這個工程的流程是什麼，會産生什麼樣的數據？

産品思維裡，不會一開始就去像運營一樣思考，這個月目标是什麼，怎麼拆解和執行。這就是最大化的差異；當産品驅動運營發展時，就是下面的思維路徑。

另外會思考産品能提供哪些剛需，或者以産品機制、遊戲規則設立後，讓産品能夠自傳播，從産品的傳播誘因、實用價值（工具）、社交貨币等方面。例如：增加個拼團分享工具、優化界面符合目标客戶群體、為了商戶提供他們剛需服務等……

2. 運營維度

運營一開始思考的是目标是什麼，任務是什麼，怎麼拆解任務，然後需要做些什麼（活動-策劃-執行-物料準備-預算等），自上而下的思考，從執行者的角色和角度去思考，而非從用戶開始，最終形成執行計劃。

還有在已有資源的情況下，最大化的利用公司資源（已有用戶池、已有合作資源）、投入資金等、人員等情況下，對用戶增長做的一系列管理工作：地推、擺攤，線上線下廣告，營銷活動，促活、挽回用戶等活動，并在這過程中監控數據，計算最終效果等。

3. 産品和運營的平衡

本身工作中有很多冰山之下的能力有共同之處，比如思維邏輯，業務流程理解等。因此最終如果一個企業的産品&運營需要達到平衡點，那就是目标統一，朝着用戶增長&銷售增長&管理效率提高去努力，那大概率是錯不了的，因為你在想老闆們想的事，恰如其分的從他們的視角去展開。

筆者資深運營和産品，連續創業者，現任某公司産品負責人，筆者有過從0-1的産品&運營經曆，大型活動策劃，全國運營推廣，産品需求挖掘到上線等。

本文僅代表個人觀點，分析結果屬于筆者對這個領域的研究，歡迎各位交流~

本文由 @LS邋遢道人 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

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