公司風氣不好?“很多大公司的倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，在時代的風口失去了轉向的能力”——《熵減》，現在小編就來說說關于公司風氣不好?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

公司風氣不好

“很多大公司的倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由自身組織和人員的自大、封閉、惰怠等，在時代的風口失去了轉向的能力。”——《熵減》

最近被同行推薦了一本書《熵減》，講的是華為内部管理法則——如何避免大公司病？如何讓公司重新恢複活力、并持續增長？

其實，不僅“大公司”才有病，小公司的毛病也不少，而且有的創業公司甚至和大公司毛病一模一樣，都一樣面臨“熵增”的問題。

這就是企業管理的殘酷現實。

雖然書面上，同行們都了解如何從0到1做生意、做品牌、做企業。但落在現實當中，還不得每一天拖着肉體凡胎，和其他的肉體凡胎打交道？隻要是肉體凡胎，就很難逃離血氣、情緒、情商、職商、環境差異等等，無所謂公司大小，都難免遇到各種管理問題。

譬如書中所提到的種種“熵增”問題。

“熵”是熱力學的概念。熱量的傳遞是自動從高溫向低溫轉移，在一個封閉系統裡最終會達到熱平衡，這個過程就叫“熵增”，平衡最後的狀态就是熵死，也稱熱寂。熱力學第二定律也被稱為熵增定律。

一句話總結：萬事萬物從誕生那一刻起都在走向死亡的路上，死亡才是永恒的，我們能做的隻能是延緩死亡的過程，要延緩死亡就需要打破系統的平衡和穩定，保持系統的活力。

熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律情況下，闡明生命系統自身進化過程時提出的新概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學獎。

2017年9月份，華為總裁辦發布了《華為之熵 光明之矢》的郵件，該文系統闡述了任正非思想中的“熵減”理論。從2012年起，任正非陸續在7篇文章和講話中提到了“熵”這個概念。華為将熱力學理論引入到到公司治理系統，作為公司運作和管理的一個獨特理論。

任正非是第一位把熵的概念引到企業管理中并系統闡述的企業家。在華為，有一個活力引擎模型——熵減模型。

除了《熵減》這本書之外，5年前我曾經分享過另一本哈佛大學教授寫的書《連敗的循環》，也是研究企業是如何一步步陷入連敗的循環？以及企業内部的各種病。

這裡，現實中，我們常常悲哀的發現，不止于大公司，小公司也會出現類似的熵增問題。

為什麼？

顯然，這就和“企業規模”沒太大關系。其實是和“風氣”相關。

什麼是“風氣”？

顧名思義，就是公司的語言氛圍、工作方式、溝通方式、認知方式。公司無論大小，都存在自己的“風氣”。

“風氣”往往有3個特征：

隐藏性——往往不容易被發現，潛移默化當中對人産生影響。

傳染性——迅速會席卷全公司

誘導劑——風氣不好，往往會引導“尋租”等負面現象。而風氣好，往往會提升效率。

首先必須承認一個基本現實，沒有100%完美的公司管理和公司環境，如同沒有100%完美的人和生活。隻要不是活在“二次元”的人，都應該明白這一點。

但企業風氣是有區别的——有的好，有的壞；有的越來越好，有的越來越壞。

這裡，先來看看，一個企業的風氣如何一步步變壞的？才會更了解——企業風氣如何變好？以及可能壓根變不好。

從時間的表象角度來看，一般企業風氣變壞的流程大概如下：

1. 少數人起頭

一開始，可能隻是1個人、或者少數人在搞事情，比如八卦、負面、吐槽、尋租、劃水（偷懶）、作弊、欺上瞞下、站隊聚山頭、私下搞壞客戶關系等等。

2. 傳染至組織

不知不覺當中，這個風氣在整個組織中開始傳染，越來越多的人被影響，潛移默化當中，也開始八卦、負面、吐槽、尋租、劃水、作弊，欺上瞞下、站隊聚山頭、私下搞壞客戶關系等等。

從而，讓大多數人開始不由自主的，對自我、對同事、對組織的認知，變得越來越“江湖化、情緒化、二次元化，越來越失去Professional職業性。

3. 劣币驅逐良币

當惡性風氣一旦蔓延至全公司，就難免會出現劣币驅逐良币。越來越多人會沉默、會悄然離職，

4. 連敗的循環直至滅亡

企業會不斷的出現離職、抱怨、再離職、再抱怨的情況反複出現，陷入連敗的循環。進而整個公司可能就此宣告終止。

雖然不想承認，但歸根結底，可能根源還是Leader本人（這裡是虛指，可能有不止一位），其次才是制度問題。最後才是具體員工的問題。一切的一切，都源于Leader——或者沒有及早發現問題、沒有及早解決問題、以及縱容和僥幸心理。

首先，從一開始的招聘就可能有問題

許多同行在招聘時，是相對随意和匹配老闆喜好的，或者隻看才能、不看人品、不看性格，導緻從一開始，就把關不嚴，招聘進來許多職業道德本身有問題、甚至人品問題嚴重、或者性格有問題的人。

這一點在陳春花教授的文章當中，早就提到——招聘時看品德，招聘進來看才華。

還有些候選人，不是品德問題，可能就是才能或專業度問題。這一般很難從開始就看清，試用期或者磨合期，也一般就能發現端倪，這時也要盡快坦誠溝通，妥善解決，對雙方都有益處。

第二，缺乏對組織文化、風氣、原則的明确、反複宣導

想要靠人的自覺去自動自發的形成一個好風氣、好環境，是非常難的。因為人性本身如此，向善如同逆水行舟，向惡卻能一瀉千裡。

正如《熵減》當中所提，人都是想要舒服、自我、趨于懶惰的，但公司要實現集體目标，就要努力促使大家都要克服惰性和自我——這就需要反複的、明确的去不斷宣導一個好文化、好制度、好風氣。

很多Leader忙于業務、或不太重視對組織的宣導，或者習慣拐彎抹角的表達、不會坦誠直接的溝通文化和制度，導緻整個組織的團隊成員都不知道公司到底提倡什麼文化、風氣、制度？或者，壓根其實心裡知道，隻是裝傻而已。或者，有的人是連裝傻都懶得裝，就看你能怎麼辦。

當然90%更常見的情況是——下面人每天就忙着猜老闆心思、八卦老闆動向，不是對項目目标負責，而隻是想要滿足自己YY出來的老闆喜好。

這就非常可怕了。

可以說，每個組織當中必然會存在這樣的人，這也是人之常情，不能怪團隊成員。而應該leader自檢一下：

為什麼沒有明确的、坦誠的、反複的去溝通清楚自己以及整個組織的文化和原則？

為什麼藏着掖着、或者忽視問題？為什麼要縱容這樣的猜心思和八卦？為什麼明明可以一句明确的“NO”就解決，偏偏要營造一種古代帝王的氛圍……

這背後，其實有深刻的人性洞察——可能是僥幸自我、格局問題、性格問題、或者單純的忽略和無心之失而已。

第三，缺乏明确、公平的獎懲制度

如果你身邊有一個偷懶不幹活、每天抱怨八卦吐槽、卻工資不受影響的同伴，你自己心情如何？将心比心，舉一反三，這樣的案例如果多起來，公司的風氣自然就會越來越差。

所以，一定要建立起來明确、公平的獎懲制度。當然，這裡并非是說，要做非常細節的KPI、OKR等精細化管理制度，而是指——原則上要公平，細節上可以根據公司的狀況來進行。

什麼叫原則上要公平？

就是獎勵和鼓勵“好風氣”；而要果斷的制止、抛棄“壞風氣”，如能具象在薪酬、績效管理上，當然更好。如果公司小，那也不必要做非常複雜的精細化管理，有個大概的原則指導也可以。

這裡，一定要倍加小心，Leader本人尤其是注意個人對團隊成員的評價，原則上：

不要瞎表揚，不要瞎批評

要就事論事，提出具體的案例支持

盡量減少随意的個人評價。

盡量自己不要有情緒

盡量自己不要有個人喜好或者明顯偏向

但也要注意，不要“過度管理”，要警惕這類“熱愛管理”的人，往往這類人有潛藏的個人得失心、榮譽心、以及管理欲望，容易會得不償失，破壞比貢獻更大。

第四、缺乏快刀斬亂麻的勇氣與僥幸心理

當組織當中出現風氣不好時，越早處理，效果越好，越容易皆大歡喜。一旦往後拖延，就會産生不可估量的負面影響，損失可能更大。

“早處理”考驗的不僅是敏銳度和專業，而是勇氣，以及考驗自己到底有沒有僥幸心理。

如果一旦有僥幸心理，就會總想拖延，總覺得可能還有些好處沒拿，或者還有天上掉餡餅的好轉，這其實會耽誤處理問題的最佳時間。除非出現另一個非常果斷、專業、且有實權的leader出現，才有可能逐步轉好，否則會陷入“連敗的循環”。

能早預防，當然最好。但問題是如何預防？當出現問題時，又該如何解決？

坦誠講，也許管理學或者自媒體大師們有理論上的完美解決方案，但現實中操作，确實太難——還是回到那句老話：一個血肉之軀管理其他血肉之軀，怎麼可能如同機器一般完美呢？必然會自帶情緒、偏見、私心、大意等等弱點。

人之常情。

所以現實當中，作為Leader，可能做不到是完美管理，也很難在執行精細化管理的同時，還能讓衆人都滿意。作為團隊成員，也不要苛求Leader如同完美英雄一樣，凡事都能處理的天衣無縫、讓衆人都滿意——因為這既做不到，也不是我們應該關心的核心目标。

“讓衆人都滿意”，這不是一個組織的集體目标。組織的集體目标隻有兩個：活下去、活得好。為了能夠活下去、活得好，很多對于中間過程的指标和要素就不要太過于苛求，隻要把握好大局，注意可能影響大局的小細節即可，其他都不重要。

比如，組織風氣就是一個牽涉大局的核心問題，一定要提早預防風氣問題，制止不如預防。

盡量嚴格把控招聘關口

盡量明确、反複的宣講企業文化和原則

盡量有明确、公平的獎懲制度

當還是無法避免為問題發生時，就要盡量快刀斬亂麻

在未來的組織架構中，其實會越來越“去中心化、去層級化”，而更變為項目制，每個人可能都是Leader,又互相支持彼此的團隊作業。

如何保證各自的項目團隊保持健康、積極、向上、緊密合作的風氣？是每一個人都要考慮的，也是每個人都要學習的，不要因為自己暫時不在Leader的位子上而放松對自己的成長要求、或者苛責Leader，總有一天自己也要獨擋一面的；也不要因為自己在Leader的位子上而隻盯着别人。

總之，任何時候，學會管理他人之前，先學會自我管理。同行共勉。

作者：麥青Mandy，HBG品牌增長研究院·創始人，寶捷會消費品研究院·執行校長。麥青Mandy專欄（ID：mqzwp2015）。

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