淺談房地産銷售渠道模式?瞭望智庫導讀購房人希望能夠獲得最靠譜的線下服務，幫助找到最便宜的貸款、最大幅度的折扣，可能的話能夠幫助解決收房、裝修等問題，而不是簡單的簽署合同開發商有O2O需求，以解決提高去化率的賣房痛點簽約上，開發商渴望能夠盡可能的解決轉化率的問題，誰能更好地解決開發商和購房人O2O的需求，誰就能成為新房銷售行業的服務商巨頭，我來為大家講解一下關于淺談房地産銷售渠道模式?跟着小編一起來看一看吧!

淺談房地産銷售渠道模式

瞭望智庫導讀

購房人希望能夠獲得最靠譜的線下服務，幫助找到最便宜的貸款、最大幅度的折扣，可能的話能夠幫助解決收房、裝修等問題，而不是簡單的簽署合同。開發商有O2O需求，以解決提高去化率的賣房痛點。簽約上，開發商渴望能夠盡可能的解決轉化率的問題，誰能更好地解決開發商和購房人O2O的需求，誰就能成為新房銷售行業的服務商巨頭。

一、新房銷售模式面臨變革，線上線下融合是大勢所趨

房屋銷售是一個匹配問題。從購房人的角度來說，是尋找到一套合适的房子；從開發商的角度來說，是快速地把開發的房子賣掉。目前看，原有的新房銷售模式，投放廣告 坐銷已經越來越不能适應買賣雙方的需求，新房銷售模式面臨變革。線上線下融合（O2O）是大勢所趨。

1、購房人和開發商都有強烈的O2O需求

購房人有O2O需求，以解決簡單、快速、買得起的購房痛點。找房上，購房人不滿足于簡單的線上和線下：在線上獲得了房源信息，需要尋找到能夠幫忙對接的銷售員；在線下獲得銷售員的帶看，後續沒有成交，實際上也希望銷售員能夠後續提供新的匹配的房源信息，而這一過程通過線上實現是一個最簡單的辦法。簽約上，購房人希望能夠獲得最靠譜的線下服務，幫助找到最便宜的貸款、最大幅度的折扣，可能的話能夠幫助解決收房、裝修等問題，而不是簡單的簽署合同。

開發商有O2O需求，以解決提高去化率的賣房痛點。找客上，開發商不滿足于傳統的廣告媒體、call客團隊，希望獲得具有真實購房意願的客戶流量，由互聯網媒體、互聯網技術、社交媒體帶來的客流能夠很好滿足其對真實客流的需要。簽約上，開發商渴望能夠盡可能的解決轉化率的問題，這就需要線下團隊具備更強的執行力和更多的賣房工具，使得購房人達成意向，快速成交。

誰能更好地解決開發商和購房人O2O的需求，誰就能成為新房銷售行業的服務商巨頭。從當前的格局看，代理行和房産電商最有希望滿足O2O需求。以世聯行、中原地産為代表的傳統房産代理行握有開發商及房源資源（B端），是一類B2C企業；以搜房網、樂居為代表的房産電商企業則在購房人端具有流量和品牌（C端），是一類C2B企業。未來的趨勢将是兩類企業向B2C2B企業演進，完成線上線下的融合。當然，也不排除繼續存在單一的B2C和C2B企業，利用其競争優勢構建新的生态圈，但這也意味着這種專業企業存在喪失新房銷售領域競争力的風險。

2、變中的不變：新房銷售的兩大環節，推廣和簽約

為什麼代理行和房産電商最有可能順應變革，鑄就輝煌？因為代理行握有B端資源，通過銷售執行（簽約）來完成資源變現；房産電商有C端資源，通過營銷推廣來完成資源變現。在一次新房交易中，最核心的兩個環節是營銷推廣和銷售執行（簽約），缺一不可。推廣形成流量，簽約完成轉化。

在過去，營銷推廣環節和銷售執行（簽約）環節相對分離。過去的分離主要源于房地産價格單邊上揚，開發商對于推廣效果的沒有追求，也沒法衡量，在新房銷售上，更多的開發商采取坐銷的模式。

這就導緻開發商在營銷推廣上，根據公司及項目經理對樓盤客群的認知去分拆推廣費用，在銷售執行上，更看重銷售團隊的執行力和成本，再根據公司的能力和取向去選擇進行自銷還是代銷。

樓市高庫存的常态化和開發商盈利能力的減弱導緻開發商将銷售的重要性提到新的高度，而新技術的發展（媒體電商時代）導緻營銷推廣的效果看起來可以被衡量。這就導緻營銷推廣似乎也能為交易結果負責，兩個環節存在融合的趨勢。因為顯然，代理費用是開發商為交易結果付出的價格，如果媒體電商也可以為交易結果負責，開發商也應該給予其與代理行同等的地位。

目前看，線上線下（O2O）融合已成為不可逆轉的趨勢。代理行業也開始向其薄弱的營銷推廣和蓄客環節延伸，進軍線上，傳統的代理行如世聯行、同策咨詢都在謀劃和試點自身的電商平台。房産電商巨頭搜房網則打算通過收購線下公司股權切入交易，在7月入股全國第一大代理行世聯行和第三大代理行合富輝煌

3、代理行和房産電商将參與價值分配

新房銷售的價值隐含在開發商對銷售費用的分配上，代理行和房産電商是貨币化能力最強的兩類企業。主要原因有：

1）代理行和房産電商行業都講品牌和曆史業績，意味着行業集中度有望進一步提升。

2）代理行和房産電商行業集中度比銷售的其他環節更高。

3）代理行和房産電商處于這兩個環節的核心位置，存在疊加和延伸業務的可能性。

開發商的銷售費用一般占到當年合同銷售額的2%-3%。開發商會将銷售費用拆成三部分：

1）品牌宣傳推廣費用：占比05%-1%。包括平面廣告、戶外廣告、互聯網廣告、品牌推薦活動費用等。

2）銷售執行費用：占比1%左右。給銷售員的傭金提成或給代理行的代理費用。

3）售樓處現場費用及其他；占比05%-1%。實地售樓處的裝修、現場保潔維護以及其他費用。

其中代理行獲取了銷售代理費用及傭金，房産電商則利用其新媒體和效果營銷的優勢，進一步提高其在推廣費用領域的業務疆界。

根據我們的測算，代理銷售行業、房産電商行業涉及的房地産市場規模分别在33萬億元、12萬億元，對應的收入在325億元、97億元。

下面我們分别就代理銷售行業和房産電商行業現狀和發展趨勢進行詳細梳理。

二、代理銷售行業：簡單的人力外包不再奏效

代理行業面臨的最大挑戰是：幫開發商進行簡單人力外包的模式不再奏效。代理行業面臨的最大機遇是：行業集中度有望進一步提升，優秀企業有望通過疊加業務擴大市占率并擴大收入。

1、自銷好還是代銷好？尚無定論

我們對于代理銷售行業，有一個基本觀點：代理銷售行業規模相對穩定，是一個增長較為緩慢的行業，将與房地産市場的增長基本持平。目前的新房銷售行業的格局相對穩定，根據我們測算，代理銷售比率可能維持在合同銷售額的40%左右。同時，由于行業集中度繼續提升，人工成本持續上升，開發商進一步降傭能力減弱，我們認為未來幾年費率将相對穩定，全行業可能維持在1%左右。

我們的判斷主要基于以下的考慮：

代理行業從成立之初就面臨這個問題：證明代銷比自銷好。但實際上，迄今為止沒有任何證據可以證明，代銷和自銷哪一個占絕對優勢。用融創中國董事長孫宏斌的話說，銷售的本質是找到好的銷售員，給與适當的激勵，就能夠把産品賣掉。從這點上看，代理銷售和開發商自銷的差異不大，差異可能僅來自于組織上。

一般認為，銷售環節存在外包和專業分工的基礎。比較大型的開發企業如萬科就持這樣的觀點。代理行的核心競争力是營銷力和銷售力，房地産開發的核心競争力是産品力、融資能力、投資能力和整合資源的能力，應該各司其職。

從現實的角度考慮，開發商之所以選擇代理，原因有：

1）人力外包。新進城市人力資源市場熟悉程度有限；短期銷售人員短缺；内部銷售人員的職業生涯存疑問。

2）避免營銷部門權力過大。

3）更高的專業性。新進城市市場熟悉程度有效。

4）更多的客戶資源。

從成本費用的角度考慮，看起來自銷比代銷成本更低。根據我們的走訪了解，龍湖的内部銷售員激勵為銷售額的013%，萬科為03%，中海為01%。但實際上這僅僅是給銷售員的提成，考慮到全盤代理，包括策劃、内場代理、call客資源等，房地産公司自建團隊并實施銷售的成本在05%左右，并不比使用代理有明顯優勢。

2、行業現狀和機遇：集中度快速上升

近年來，由于房地産市場景氣度不高，銷售難度變大，銷售費率不斷下降，人工成本略有上升，行業集中度不斷提高。根據我們測算，2013年房地産代理銷售規模占到全國房地産銷售額的40%，為33萬億元。策劃代理公司前100強的市場份額為30%左右，前五大代理行的市場份額為123%，前兩大代理行世聯行和中原地産代理的合同銷售額分别為39%和38%。整體看，市場已經形成了龍頭企業，且未來整合的空間較大。

3、開發商給代理行的任務隻有一個：完成成交！

開發商給代理行的任務很簡單，就是成交。代理行與開發商簽訂的是代理合同，代理合同以銷售結果作為考核标準。最簡單的代理銷售模式就是固定傭金模式，即代理行與開發商商定一個費率，每賣一套房，按照商定的費率提取傭金，一般按月結傭。

代理行一般通過提供營銷策劃介入項目前期，從而獲得代理。世聯行就是這一模式的典型代表。目前看，如何獲取代理合同依然是代理行的核心競争力所在，意味着代理行的核心資源是開發商及新房房源，是一類典型的B2C企業。

4、代理行的轉型之路：為開發商定制工具

歸根結底，代理行幫助開發商完成的是通過銷售快速回籠資金。過去由于房地産價格單邊上漲，産品相對稀缺，總價不高，導緻開發商更看重代理行的人力數量和執行力。現在看來，如何提高去化率成為開發商和代理行的痛點。這就需要代理行重新重視購房人需求，完成B2C企業向B2C2B企業的轉化，從而更好地服務開發商。

服務開發商的主要辦法就是為開發商定制工具。我們将代理行為開發商定制的工具分成兩類：增加流量和提高轉化率。前者包括代理行做電商等，後者包括代理行做充當購房首期的小額貸款業務等。

三、新房電商行業：面臨二次轉型

房産電商行業面臨的最大挑戰是：新進入者太多，競争過于激烈。代理行業面臨的最大機遇是：市場規模巨大而滲透率不高，商業模式尚不清晰，給客戶做疊加業務的想象空間巨大。

1、媒體電商的困局：全民做電商

平面廣告向互聯網廣告遷移的趨勢在進行之中，但互聯網廣告商向媒體電商的轉變趨勢已經發生。

由于取費模式從原來的向開發商收取轉向向購房人收取，操作上更為簡易，渠道價值更容易衡量，導緻了全民做電商的困局，媒體電商在經曆了從網絡廣告商模式向媒體電商模式的第一次轉型後，可能面臨新的轉型挑戰。包括金控巨頭平安集團、電商巨頭淘寶網、房産龍頭萬科、傳統新房代理行紛紛進入新房電商領域。

造成這種困局的原因，主要有3個：

1）市場規模巨大，目前看滲透率并不高。根據我們的測算，如果考慮前35大城市作為房産電商主要的市場，而剛需類産品占到60%，其中50%的渠道價值通過房産電商去變現，那麼意味着通過房産電商銷售的規模在12萬億左右。考慮目前主要的房産電商，其合同銷售規模大概在3000-5000億元左右，還存在很大的空間。

2）中國房産電商并不強大，客戶覆蓋和客戶使用深度仍然不足。目前國内主流房産網站都基本完成了房産資訊網站向媒體電商轉型，如搜房網；部分房産網絡分銷平台，也開始向C端拓展，如房多多。但總體來看，國内房産網站與國外電商網站如Zillow、Trulia相比，在客戶流量上仍有很大的差距，完全不具備優勢。從客戶浏覽深度上講，國内網站與國外也有一定的差距。但國内的房産電商已經具備一定的深度，具備進一步貨币化的基礎。

3）網絡營銷并不是萬能的蓄客手段。根據我們走訪了解，剛需類産品中，互聯網媒體帶來的流量占到40%-50%，其他的來自圈層、戶外廣告、平面廣告、現場等。豪宅類産品則更加依賴于圈層。

這也是我們看到，在過去幾年限購背景下，房産電商獲得長足發展的重要原因。但目前來看，網絡蓄客可能是衆多帶客手段中的一種，開發商更希望利用更加廣大的社會資源，去拓展客戶的來源。

2、客源多元化和開發商新訴求帶來的新房電商新進入者

新房電商的本質是幫助開發商獲取客源。而客源主要來自于網站、經紀門店、圈層等三大渠道。所有不同形式的電商，最終都要到這三大渠道中去找客源。

我們認為，目前最典型的新房電商模式一共有5類，包括：媒體電商模式、分銷平台模式、加盟模式、經紀公司（一二手聯動）模式、全民經紀人模式。他們通過自身不同的優勢，整合了渠道資源，幫助開發商更好地獲取真實流量。

3、開發商給房産電商的任務：營銷資源或者真實流量

開發商通過房産電商，主要是為了獲取營銷資源或者真實的購房流量。

一般來說，開發商在營銷上擁有兩大資源，營銷費用和電商資源。其中營銷費用會影響開發商的報表，也形成開發商的實際支出；電商資源由房産電商提供，房産電商尤其是媒體電商往往會在帶客之餘，給開發商一定的營銷資源，如平面廣告、互聯網廣告的投放，線下的營銷活動等。房産電商的取費來自購房人而非開發商，本質是開發商将部分的折扣權利轉讓給房産電商，房産電商利用這部分折扣權利獲取收入，電商費用一般不會影響開發商的毛利率和現金流。

開發商除了從媒體電商企業獲得營銷資源外，也考慮真實的購房流量。如房多多的出現，本質上是對原有的一二級聯動進行了互聯網改造。房多多作為一個發包方向開發商獲取房源，再通過給開發商承諾成交比例啟動與其簽約的二手經紀公司，再根據經紀公司及經紀人的貢獻分配其統一收取的電商費。我們更願意将房多多看做是一個B2B公司而不是一個B2C公司，它通過打通開發商與中小型經紀公司，一次性解決了房源與客源的匹配問題。我們也更願意将房多多看做是一個互聯網技術公司而非互聯網媒體公司。

4、媒體電商的轉型之路：完成O2O模式或橫向延伸

我們認為，媒體電商的轉型之路主要有兩條：

1）完成O2O模式。媒體電商需要摒棄原有的無限接近交易但不交易的觀念，通過加盟、收購等形式介入線下交易。目前看搜房網已經開始參股線下公司，包括新房代理行和二手中介，不排除未來完成線上線下模式，成為類似美國Redfin的一類新型銷售公司。面臨的挑戰是對線下公司的整合能否成功。

2）堅持互聯網平台模式，做橫向延伸。一種方式是利用活動創新能力和移動互聯優勢，進一步做大做強電商，這是目前樂居采取的競争策略。另一種方式是利用移動互聯優勢，給活躍用戶提供增值服務，包括涉足裝修平台、社區電商等，這是目前三六五網采取的競争策略。

四、新房銷售變革的3個主戰場

新房銷售變革的主戰場包括3個：移動互聯網、金融業務以及增值服務。我們認為，可以将變革方向給銷售帶來的變化分解為3個維度：增加流量，提高轉化率，提高客單價。

1、移動互聯網：增加流量

碎片化時間得以用來找房。根據統計，一個購房人從開始要買房，到最後要決定的時候平均要看13套房子，這就意味着購房人要耗費大量的時間在搜集房源信息和看房上。在移動互聯網時代，移動互聯首先的特點就是可移動，智能設備的便攜性使得購房人能夠随時随地查看房源信息，碎片化時間得以利用，購房人可以對心意房源進行初步篩選，提高找房的效率。而相比之下，沒有移動互聯網購房人必須奔赴房源所在地實地看房，即使有PC互聯網，也需要成片的時間網上搜索，這樣就導緻大量整片時間被占用，找房的效率也比較低。

基于LBS搜索附近房源，省時省力實現區域找房。移動互聯的另一個特點就是可以随時随地的定位用戶所在的位置，因此在移動互聯下購房人可以利用精準的位置服務，搜索附近房源，房源會以列表、圖片等多種形式展現出來，甚至可以通過新技術在智能終端立體化展示樓盤，有“現實房源”的即視感，購房人進而可以根據需要選擇性實地看房，節約時間和精力。

移動互聯助力實現多向互動，社群化和社區化增加粘性。在PC時代，購房人更多的是作為被動的信息接收者，單方面接受房産資訊的傳播，而缺少與銷售者、以及其他購房人間的溝通互動。而移動互聯下這種狀況完全得到了轉變，基于App購房人可以随時随地與經紀人等取得聯系，反饋自己的看法觀點。同時，購房人與購房人可以利用移動平台進行深度交流、互相發表看法，特别是區域找房的購房人可以形成社區，并最終可以“選擇興趣相投的鄰居”。這種社區化、社群化的互動可以拉動購房人的購房意願，提高對購房人的吸引力。

2、金業

（1）“寶寶類”産品蓄客：增加流量

收取誠意金方式問題諸多，政策風險大，客戶糾紛較多。誠意金是房地産開發商常用的一種蓄客方式，開放商通過意向購房人的誠意金鎖定目标客戶，調整營銷策略。但通過認籌，繳納誠意金的蓄客方式目前面臨三個方面的問題：1）政府明文規定在取得預售證前，房地産開發商不得收取誠意金。住建部2010年出台《關于進一步加強房地産監管完善商品住房預售制度有關問題的通知》規定，“未取得預售許可的商品住房項目，房地産開發企業不得進行預售，不得以認購、預訂、排号、發放VIP卡等方式向買受人收取或變相收取定金、預訂款等性質的費用，不得參加任何展銷活動”多城市出台文件細化這一規定。2）房地産電商蓄客開始受約束。自政府嚴令禁止開發商在開盤前以任何名義收取訂金後，房産電商便以第三方身份通過“會員卡”、“搖号卡”或“優惠費”提前收取費用，實際是誠意金從由開發商收取向由房地産電商的轉移，這種打政策“擦邊球”的做法面臨很大的政策風險。2013年蘇州出台《關于開展房地産合同格式條款專項整治工作的實施意見》，其中第六條第三點規定：“不得采取由第三方向買受方收取的團購費、網絡費等各類相關費用”，這一規定在一定程度上約束了房地産電商收取誠意金的行為。未來政府很有可能加強對房地産電商的監管，填補目前監管的空白。3）誠意金手段引發諸多購房糾紛。無論是由開發商收取誠意金還是由電商收取誠意金都面臨諸多糾紛，糾紛集中在交了誠意金不一定能買到房，誠意金退回困難時間長等問題上，誠意金糾紛使得開發商和電商面臨訴訟風險。

好房寶興起，“寶寶類”理财産品已經成為新的蓄客方式。好房寶是平安好房推出的一款與貨币基金挂鈎的理财産品。購房人将資金存入好房寶，除了能夠獲得貨币基金收益外，在一定時間内通過平安好房認購新房可以獲得額外的房積金收益。好房寶基本的貨币基金收益與其他“寶寶類”産品接近，主要依靠額外的房積金收益吸引投資者，借此鎖定了房地産目标客戶，達到蓄客的目的。相對于傳統的誠意金方式,好房寶類金融蓄客方式有兩大優點:1)對于購房人而言,金融蓄客方式資金安全、收益大、存取方便。購房人在整個購房過程中處于主動地位，解決了傳統誠意金蓄客方式中的糾紛問題。

2）對于房地産開發商和電商而言，金融蓄客規避政策風險，市場空間大。金融蓄客方式采用的是貨币基金理财産品形式，規避了政策風險。另外，随着2013年餘額寶的興起，“寶寶類”産品成為熱門，尤其與大衆消費對接的餘額寶規模超過5000億元。人們對此類産品認可度較高，基于這樣的背景，好房寶這樣與購房對接的産品易于人們理解和接受，便于營銷和客戶拓展。金融蓄客相對于誠意金蓄客有着明顯的優勢，有望取代誠意金蓄客，我們保守預測未來每年此類金融産品将至少持有867億資金，電商除了從房地産商處獲取營銷收入外，還可從貨币基金中獲得銷售服務費（目前好房寶為001%）。

（2）小額信用貸款支持首付：提高轉化率，提高客單價

金融業務的另一大變革來自于充當首付的小額信用貸款的推出，這一變革直接提高購房人的購買力，提高了轉化率。而從房産電商或者代理行的角度看，這一疊加業務提高了購房人的客單價。目前這一領域主要有兩種模式：

1）電商或代理行直接推出小額信用貸款業務。此類模式代表有世聯行推出的“家圓雲貸”業務和平安好房推出的好房貸，直接通過金融服務支持轉化率。

2）電商成為小額貸款和按揭貸款的比價平台。代表者有搜房網推出貸款比價平台，三六五網與貸款機構“新景财富”聯合推出的365安家福貸。

3、增值服務：增加流量，提高客單價

（1）房屋估價：增加流量

代表者是搜房，搜房提供房屋估價服務，模式類似于美國的Zillow的Zillowmate。客戶可以通過輸入地址或小區，房屋的朝向、面積、樓層、戶型等信息獲得搜房給出的樓盤的房價和租價的參考價。搜房主要利用過去房屋出租出售等信息通過估價模型計算得出參考價，估價的準确性主要受所在地區房屋交易信息量影響：信息量越大，估價相對越準确；信息量越少，估價相對誤差越大。房屋估價服務給二手房買賣和租房業務提供了參考價，便于二手房和租房業務。我們認為後續可能會出現基于真實成交價格的估價App，從而使得業主對自己的房屋資産、購房人對拟購房屋價值更為關注，形成更多的流量。

（2）裝修平台及裝修貸款：提高客單價

房地産銷售和家裝有着同樣的消費群，房地産電商拓展家裝業務一方面給用戶提供一站式服務，增強用戶粘性，另一方面進行價值鍊拓展，提高客單價。在家裝領域拓展比較典型的是三六五網，主要在裝修的4個環節服務用戶:1）提供設計師的展示空間和評價體系；2）提供平台供裝修公司與用戶匹配；3）提供裝修材料集中采購，降低用戶成本，同時提供材料展示；4）365金融超市提供裝修貸款産品。4個環節覆蓋用戶的整個裝修流程。公司在增強用戶粘性同時，通過向設計師、項目經理收費，資金托管收益和建材團購三個方面獲得收益。

附錄：常識充電站

1、代理行業基礎知識

取費模式

代理銷售一般分為三種模式：固定傭金模式；溢價分成模式；包銷模式。目前固定傭金模式占主流。

與房産電商的區别

1）代理銷售以結果論，在合同期内，根據銷售房産數量提取傭金。房産電商則是在特定時間内收取最終成交購房人（未獲取房地産價格折扣）的額外費用。在合同期内，所有來案場的購房人都要支付一筆電商費以獲取折扣（如2萬抵5萬），這部分電商費由房産電商收取，一旦成交，這部分電商費即形成房産電商的營業收入。同時房産電商完成對開發商的合同義務，如營銷推廣合同中的其他增值服務等。

2）代理銷售的傭金由開發商支付；房産電商的電商費由購房人支付。

3）代理銷售行與開發商簽訂的是代理合同，房産電商與開發商簽訂的是營銷推廣合同，兩者相對獨立。盡管代理銷售行具有建議權，但房産電商的選取依然由城市項目經理決定。

2、房産電商行業基礎知識

取費模式

房産電商向買房人收取電商費。電商費是在特定時間内收取最終成交購房人（未獲取房地産價格折扣）的額外費用。在合同期内，所有來案場的購房人都要支付一筆電商費以獲取折扣（如2萬抵5萬），這部分電商費由房産電商收取，一旦成交，這部分電商費即形成房産電商的營業收入。同時房産電商完成對開發商的合同義務，如營銷推廣合同中的其他增值服務等。

下面我們以搜房卡作為例子，說明電商費用收取的過程。

搜房卡不是一個預付卡，而是對于搜房網會員享受樓盤付費優惠的通稱。搜房網會員也被稱為搜房卡會員，獲取會員資格隻需要通過手機或者郵箱認證。根據搜房網披露，目前搜房卡會員達到1500萬。

一旦成為搜房網會員以後，就有資格獲取搜房合作樓盤的優惠，也就是購買搜房卡。一般分為4個步驟：1選擇樓盤，2提交訂單，3支付服務費，4完成。其中步驟2和3就是購買搜房卡的過程：搜房以會員服務費形式收取這部分定金，也就是X萬抵Y萬。提交訂單後，可以選擇三種支付方式，包括線下：搜房網公司、售樓處；線上：支付寶。會員服務費的支付結算在彙付天下（及易寶），搜房電商已經與它們形成了戰略合作。若沒有購買這一合作樓盤，可聯系搜房網退還服務費；若購房後從開發商退房，需要開發商開具《退房确認函》及首付款退款憑證申請退還服務費。

退還服務費将于30日内轉賬退還至原消費卡，不發生手續費，全額退還，但不承擔退款期間産生的利息費用和第三方責任。購房人同時需要簽署《搜房網購房優惠服務說明書》、《搜房網優惠購房确認函》和《商品房買賣合同》，說明書列明了享受優惠樓盤的信息，同時有搜房網對于會員購房意向的調查。隻有拿《商品房買賣合同》才能到搜房網開具發票，之前收到的隻是搜房的收據。

5類房産電商模式介紹

1）媒體電商模式

媒體電商模式目前看起來已經成為了房産電商最傳統的模式。典型代表是搜房網、樂居。這些電商都是由互聯網媒體發展起來，最初通過互聯網媒體相對平面媒體的成本優勢和使用習慣優勢提高了房産互聯網廣告的滲透率。在完成了平面廣告向互聯網廣告的最初遷移之後，2011年開展的網上房産拍賣（潘石屹）被認為是一種新的模式，而後來由于市場低迷，團購模式大行其道，互聯網媒體開始有能力向開發商提供一定數量客源，從而進入“無電商、不營銷”的房産營銷新階段。互聯網媒體紛紛向媒體電商轉型，以獲取電商費用和廣告費收入。

2）經紀公司平台模式

經紀公司平台的典型代表是房多多。房多多最早由中歐商學院EMBA2008級的一批學生段毅、曾熙創建，并獲得曾李青的風險投資。公司的定位是互聯網房地産整合服務平台，也就是利用移動互聯技術和大數據技術進行房地産整合服務。公司通過與開發商簽約獲取新房房源，通過與經紀公司簽約而不是采用全民經紀人模式，使得公司在新房分銷上受到經紀公司的抵制較小。此前推出了新房分銷平台（新房分銷）、房點通平台（大數據廣告投放）等。公司于2014年8月推出了房商平台，與衆多開發商和經紀公司開放合作，提出“真房源、真服務、真效果”的理念。

3）加盟模式

加盟模式本質上是經紀公司模式的變種，線上的互聯網公司利用其優勢獲取線下門店資源。典型代表是Q房網。Q房網的實際控制人是梁文華，他同時擁有深圳前三大經紀公司之一的世華地産。

公司通過其在産業鍊上的熟悉程度和互聯網技術的優勢，采取加盟模式，加盟過程中需要合作經紀公司挂上Q房網的黃色标識，同時使用Q房網的後台ERP系統并收取較低年費。通過引入新房房源向購房人收取電商費，并将電商費分配給合作經紀公司。

4）經紀公司模式

經紀公司模式本質上是一二級聯動。其電商費全部由經紀公司收取。隻有在一個城市同時具備線下門店優勢和線上技術優勢的公司才有可能将這部分電商收入常态化。目前看隻有北京的鍊家地産。

5）全民經紀人模式

全民經紀人模式分為兩類，第一類是互聯網公司，如好屋中國，它向所有的帶客人員支付電商費。

第二類是傳統開發商，自銷代表碧桂園很早就啟動了全民營銷。碧桂園參與全民營銷的人員主要分為四類：營銷中心所有員工、集團橫向部門、廣大業主以及外拓人士。碧桂園設立提傭千分之三的制度，激勵全部約五六萬名内部職工做營銷。最近萬科倡導的萬科房産經紀人也在此列。

（本文來源房地産o2o研究中心，以上摘編不代表新華社瞭望智庫觀點）

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