還記得改變世界的那三個蘋果嗎？第一個蘋果引誘了夏娃，第二個蘋果砸醒了牛頓，第三個蘋果曾經握在喬布斯手裡。

　　“你是想用賣糖水來度過餘生，還是想跟我一起改變世界？”喬布斯在1983年為了鼓動當時百事可樂的總裁約翰·斯卡利加入蘋果所說的這句話，今天讀來仍然極具煽動性。

　　喬布斯的名言顯然不止這一句，比如

　　隻有瘋狂到認為自己能改變世界的人，才能真正地改變世界。

　　你的時間有限，所以不要為别人而活。不要被教條所限，不要活在别人的觀念裡，不要讓别人的意見左右自己内心的聲音。

　　作為人類的一員，改變過世界的喬布斯确實令人敬佩。作為一位領導者，他的專橫霸道也是舉世公認。在他眼中，隻有自己的想法才是最好的，别人的主意都一文不值。他會毫不猶豫地拒絕别人有價值的觀點，然後堅持自己的想法，即使自己的想法糟糕透頂。所以，想說服喬布斯，從來都是一件相當艱難的事。

　　不過，這個問題也并非無解，隻要策略得當，即使像喬布斯這樣最自負、最頑固、最自戀的人，也有可能敞開心扉接受别人的想法。

　　《哈佛商業評論》4月份的一篇文章《如喬布斯者，也可被說服》（《Persuading the Unpersuadable》），就提供了一些可以參考的方法。這篇文章的作者是亞當·格蘭特，他是組織心理學家、沃頓商學院的管理學教授，他寫的《Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know》是一本好書，隻是現在還沒有中文版。

　　改變他人觀點的四道障礙 根據格蘭特的研究，個性特征不一定會在所有環境下都保持一緻，比如主導型的管理者也可能順從，争強好勝的同事也可能配合，拖延症患者也可能提前完成任務。這說明，改變一個人的想法是有可能的。隻不過，如果想改變一個人的觀點，就要先研究阻礙改變他人觀點的障礙是什麼。

　　一，自負

　　自信，是一種優秀的品格。過度自信卻不是。

　　盡管如此，過度自信的領導者比比皆是。你要說從來沒有遇到過過度自信的領導，我覺得你的運氣實在太好了。在面對過度自信的領導者，我們通常會有一種深深的無力感，因為他們總是覺得自己神通廣大，無所不知，無所不能。

　　事實上，不光是領導者，過度自信在人群之中普遍存在，比如在一項針對瑞典司機的調查中，90%的人認為自己的駕駛技術超過了平均水平。類似的還有，90%的學生認為自己的智力水平超過平均水平。關于這種過度自信，有一個專門的心理學名詞，叫做鄧甯-克魯格效應。

　　二，固執

　　改變一個人的想法面臨的第二個障礙是固執。

　　固執的人通常都是堅持己見，一意孤行，剛愎自用。他們一旦下定決心，就會像頑石一樣，不願意接納新興事物，不願意接受别人的建議，不願意接受别人的批評，更不願意改變自己的想法。

　　三，自戀

　　改變一個人的想法面臨的第三個障礙是自戀。

　　自戀的領導相信自己高人一等，與衆不同，他們不喜歡别人說自己錯了。

　　自負與自戀，有什麼不一樣嗎？這兩者之間，其實相同的地方不少。如果非要找些不同的話，簡單說，自戀就是我最厲害，我天下第一；自負是你們都不行，你們都是垃圾。

　　四，愛唱反調

　　這是改變一個人的想法所面臨的第四個障礙。

　　愛唱反調的人，往往性格乖張，而且好争辯、愛擡杠。愛唱反調的人有一種習慣性否定。不管你說的有道理還是沒道理，不管你是好意還是惡意，他上來先對你進行一番否定和批判，這就是習慣性否定。

　　當年，高通的創始人歐文·雅各布斯曾經找到喬布斯，他說喬布斯可以考慮研發一個把手機和掌上電腦綁在一起的東西。結果喬幫主直接甩了一句：“這是我聽過的最愚蠢的想法。”

　　改變他人觀點的五種方法 了解過改變他人觀點面臨的障礙以後，我們看看有哪些方法可以考慮。

　　一，換位思考

　　諾貝爾經濟學獎阿瑪蒂亞森說過：“我們所能看到的事物，與我們站在何處、想要看到什麼是相關的，并且反過來影響我們的信仰、認識和決定。”

　　地方政府想要招商引資，化工廠想得到更優惠的建廠條件，附近的居民卻想要不受污染生活環境。

　　有人支持養狗，有人反對養狗。支持者認為養狗能帶來安全感；反對者擔心狗會吓到孩子。

　　買了茅台股票的人，希望股價繼續漲；沒買茅台股票的人，希望股價趕快跌。

　　一分鐘有多長？取決于你是蹲在廁所裡面，還是等在廁所外面。

　　這就是立場決定認知，屁股決定腦袋。

　　每個人站在各自的角度，就會從各自的角度看待事物，就會有各自的立場，就會計算自己的利弊得失，這是一種客觀現實。所以，如果想改變他人的想法，第一步要做的就是換位思考。

　　換位思考，你可以擺脫自己視角的限制，可以從對方的視角看待事物，這樣會讓你看到更多的事實，而更多的事實，可以讓你對事物有更全面的認識。

　　換位思考，你可以知道對方為什麼對同一個問題會持有和你完全不同的看法，你可以知道對方關心的是什麼，擔心的又是什麼。

　　換位思考，你可以用不同角度的事實和觀點，重新審視自己的立場和認知。然後，你就有機會找到彌合分歧和達成共識的方法。

　　二，重新定位

　　雖然喬布斯用iPhone改變了世界，但是曾經的喬布斯對手機可以說是讨厭到家了，他有事沒事就說自己永遠都不會制造手機。

　　事實上，蘋果内部從2004年就認為應該考慮做手機，而且那個時候iPod正在風靡全球。大家的想法是把iPod做成手機。結果喬布斯直接否決了，在他看來，iPod是iPod，手機是手機，這兩個東西怎麼能搞到一起去呢？

　　為了說服喬布斯，蘋果的工程師們決定對蘋果手機進行一次重新定位。

　　通過換位思考，他們明白喬布斯之所以讨厭手機，是因為在喬布斯的眼裡，蘋果就是一家高科技的計算機公司，而那個時候的手機實在太low，隻能打電話和發短信。

　　于是，他們跟喬布斯說，咱們蘋果公司确實是一家高科技的計算機公司，即使做了手機，咱們也不會變成手機公司，咱們還一家高科技的計算機公司。而且，如果蘋果做手機，就憑咱們的水平和能力，那手機得有多漂亮、多别緻，得有多獨一無二。你看這樣好不好呢？

　　在這樣的重新定位之下，喬布斯才開始慢慢改變了想法。

　　三，由他掌控

　　根據格蘭特的研究，相對于給出答案，提問更能克服人們的防禦心理。這樣一來，你不是在告訴對方該怎麼想或怎麼做，而是讓他來掌控對話。諸如“如果這樣會怎麼樣？”以及“我們能那樣嗎？”之類的問題，會讓人對可能的結果産生好奇，從而激發創造力。

　　1990年代末的一天，蘋果的前工程師邁克·貝爾在他的Mac上聽音樂。當他想在另一個房間聽音樂，就需要把Mac搬到另一個房間，這太麻煩了。于是貝爾就想單獨制造一個盒子用來播放音樂，甚至還可以播放視頻。結果，喬布斯嘲笑他說：“誰XX的會想要用數據播視頻呀？”

　　貝爾了解喬布斯的習慣，在評估他的創意時，短期通常都會反對，以彰顯自己的控制力。如果是喬布斯本人提出的想法，他就會以更開放的态度去考慮其他選擇。

　　有一天，貝爾悠悠地說了一句，既然沒有人會在每個房間都放一台Mac電腦，如果能在其他設備上播放流媒體應該是一件了不起的事吧。然後他并沒有堅持表述自己的觀點，而是問喬布斯：“如果我們造一個能播放内容的盒子會怎麼樣？”喬布斯還是很遲疑，但他并沒有馬上否定。後來，在想象了各種可能性以後，喬布斯開始認同這個想法。這個項目成就了後來的蘋果電視機頂盒Apple TV。

　　四，準确贊揚

　　人們常說恃強淩弱者和自戀者的自尊心都很弱。但研究結果表明，事實并非如此：自戀者有很強但不穩定的自尊心，他們渴望地位和認可。不過，如果脆弱的自我受到威脅（被拒絕或被羞辱），他們就會變得充滿敵意。但是，自戀的領導者也能表現出謙遜，要讓自戀的人改變想法，可以從滿足他們需要被尊重的願望着手。

　　1997年，回歸蘋果擔任CEO不久，喬布斯在全球開發者大會上讨論了一系列新技術。在觀念問答環節，有人嚴厲批評了喬布斯：“很悲哀也很明顯，對于你所讨論的若幹問題，你并不知道自己在說些什麼。”

　　你可能以為喬布斯會憤然反擊，事實上他并沒有，反而表現得很謙遜：“我承認，生活中有很多事，我根本不知道自己在說什麼，我為這些道歉......我們會發現錯誤，我們改正的。”緊接着，人群中爆發出一陣掌聲。

　　為什麼會這樣？如喬布斯這樣自戀的人，受到如此批評，說好的勃然大怒到哪裡去了？

　　原來，這位批評者在開始發言的時候，先恭維了喬布斯一番：“喬布斯先生，你很聰明，又有影響力。”在觀衆的哄笑聲中，喬布斯回道：“不好聽的要來了。”

　　你看，一點贊揚就能發揮出強大的力量，就能化解自戀者的不安全感。不過，贊揚的關鍵是，要找到一個準确的贊揚點。自戀的人都有多重特點，如果對自己其中一個特長有安全感，就會用更開放的态度去接受自己的其他弱點。心理學家還發現，自戀者在被贊揚擅長運動或有趣以後，攻擊性就會減弱，自私程度也會減弱。

　　五，據理力争

　　對那些愛唱反調的人來說，如果你想改變他們的想法，你就成了挑戰他們的對手。他們會被激起鬥志，他們喜歡一決高下，通常不會立刻被你改變想法。不過，如果你願意據理力争，堅持不懈，那還是有可能改變他的想法。

　　當年為了說服喬布斯研發手機，蘋果的很多工程師都跟喬布斯據理力争過。

　　他們利用喬布斯感受到的來自微軟的競争，提出将來會不會出現Windows手機？喬布斯雖然感興趣，但仍不為所動。

　　iPod的發明者、參與iPhone研發的托尼·法戴爾曾經說：“必須集體合作，不隻是在一次會議上，而是可能需要數周時間，才能讓他改變主意或是換個角度看問題。”

　　法戴爾和其他工程師私下做了原型機，不斷地給喬布斯展示，然後不斷地改進設計，一步一步消除阻力。

　　關于iPhone的争論持續了好幾個月。2004年11月7日，蘋果副總裁邁克爾·貝爾深夜給喬布斯發了一封電子郵件，解釋了為什麼蘋果應該做手機。喬布斯立即給貝爾打了電話，他們争吵了幾個小時。直到喬布斯最終妥協。

　　格蘭特在文章的最後寫道：“在動蕩多變的世界裡，成功不僅取決于認知的能力，還取決于認知靈活性。當領導者缺乏足夠的智慧來質疑自己的信念時，其他人需要有勇氣去說服他們改變想法。”

　　姊妹篇：《怎樣聽，别人才會說》

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