精益生産從無序到有序?許多中國大型制造企業早在多年前就開始引入精益生産理念和實踐，比如開展精益生産理論培訓，選拔核心生産隊伍到成熟企業參觀學習，在生産現場推廣精益生産的基本工具和制度，在企業内部建設精益學院，聘請國内外精益專家擔任生産部門的高級管理人員等企業期望通過這樣的方式來實現生産管理能力的提升，我來為大家講解一下關于精益生産從無序到有序?跟着小編一起來看一看吧!

精益生産從無序到有序

許多中國大型制造企業早在多年前就開始引入精益生産理念和實踐，比如開展精益生産理論培訓，選拔核心生産隊伍到成熟企業參觀學習，在生産現場推廣精益生産的基本工具和制度，在企業内部建設精益學院，聘請國内外精益專家擔任生産部門的高級管理人員等。企業期望通過這樣的方式來實現生産管理能力的提升。

然而，據BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國内企業，也包括很多外資企業）到目前為止在推行精益生産方面未能達到預期效果。它們的精益生産推廣過程障礙重重，反反複複，雷聲大雨點小，以緻于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生産是否适合中國。

我們觀察到的普遍挫折包括：

對精益要素的理解和對工具的應用準确，短期見效快，但無法長期持續行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法确定投入産出比為推行精益生産而形成新的龐大組織和團隊，反而導緻總體效率降低，得不償失為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良，生産部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地中層人員忙于日常事務，對精益生産敷衍了事一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經驗做事。企業在精益生産推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業當前所處發展階段和企業特定生産環境的原因。但導緻精益生産推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生産。

精益生産是一種組織能力

BCG認為，精益生産的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生産系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生産從本質上而言是一種組織能力。隻有當精益的原則和方法内化為組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題并實現自我完善。

為了更好地理解精益生産，我們首先來了解精益生産需要幫助制造企業首席生産負責人回答的問題：

我們的運營表現是否和客戶的要求一緻？

我們的工廠是否在持續有效地推動成本、質量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

為了提高産品質量，我們能做些什麼？

如何保證工廠的生産安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理？

我們是否有效地實現了跨部門的協同效應？

如何發揮中層管理人員的能動性？

如何降低一線工人的流失率并提升士氣？

上述問題都是企業生産負責人日常關心的重要問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生産的管理内容和機制。BCG的生産轉型理論指出，精益生産包含三大維度。

精益生産原則

通過汲取大量曆史經驗，精益生産已經形成了一些普遍适用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、标準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普适意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生産環境對原則的内涵诠釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

例如，生産柔性對于汽車制造行業非常重要，但在大批量标準化的電子制造行業中，生産柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生産線反而更加有助于提高質量和效率。

又比如，員工授權對于工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的内涵需要作出重大調整。對于後一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能将改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

生産原則是企業進行生産管理的最高綱領。一旦确定，生産原則就會對日常的生産管理決策産生重大影響。

比如，一個在制品庫存高企的公司在确定以“流程導向”作為生産原則之後，其生産部門的關注重點就應是工廠整體産出的優化，而非某個車間某條生産線的獨立産出有多高。這就要求公司持續識别和改善生産端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環節的在制品庫存，并對車間和人員的評價指标進行調整。

生産原則也意味着必要的取舍。許多企業都曾經因為質量問題而選擇銷毀産品。這樣的做法體現了企業在以質量為重點的階段為追求質量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業在追求交付速度和壓縮成本時也會以犧牲質量為代價。如果企業一味追求交付、質量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現象，進而帶來人員方面的問題。

要實現安全、質量、成本、交付和人員的平衡發展，企業并不需要在各個方面都做到極緻。這就要求生産負責人和企業領導人具備職業經理人和企業家的判斷力及魄力，根據特定發展階段和具體問題來确定生産原則的重點，明确精益工作的方向，避免在不同目标之間遊移不定。

生産原則影響重大，在制定生産原則的過程中企業上下需要進行充分的讨論和溝通。生産原則需要在企業内部達成一緻并得到嚴格遵守，這對于生産部門的高效運作而言是至關重要的。當企業在重大生産問題上面臨矛盾時，必須參考這些原則來進行決策和取舍，從而大大降低溝通成本。

生産原則能夠幫助企業從價值鍊端到端的價值創造角度來考慮生産決策，為企業的整體決策優化提供依據。

精益管理八要素

精益要素包含精益生産理論中常見的八大要素，包括：可視化管理、标準作業、物料搬運、設備管理、标準組織、質量管理、産品工藝以及安全健康環保。精益要素大緻勾勒出生産管理的主要内容以及各個方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導。為了使這些工具和方法在特定企業中發揮作用，就必須根據企業的生産内容和生産環境進行有針對性的設計，以形成企業自身的管理機制。

以質量管理中的質量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發現缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質量門會涉及到許多具體問題，比如：

由誰來負責質量門的設置（生産還是質量）？

質量門設置在什麼地方？

每個質量門檢查的内容是什麼？

當質量門檢查到問題後如何處理？什麼情況下需要停線？誰有權停線？

質量門數據如何進行搜集和反饋？

質量問題如何進行追溯？

反複出現的質量問題如何解決，由誰來負責解決？

質量門在企業整體質量管理閉環中的角色是什麼？質量門如何與其它工具相結合？

如果企業在質量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質量管理，也不能在實際操作中保證嚴格執行，而隻是籠統地說“我們在使用質量門工具”，那麼結果往往是質量門沒有起到應有的作用，質量問題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細的流程和定制化的管理機制作為保障。企業需要在每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員的職責是什麼、流程每個節點的交付成果是什麼、每個流程環節的要求時間是多少、決策的升級機制是什麼、每個人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。

隻有在精益工具和方法通過流程和機制轉換為企業内部制度并被相關人員所接受和掌握之後，這些要素的作用才能充分體現出來。

精益要素存在類似木桶理論的效應，也就是說任何一個要素的短闆都會對整體産生很大的負面影響。企業必須關注這些要素中問題比較突出的部分，并不斷地進行提高和改善，最終推動生産管理水平的持續進步。

管理要素包括企業的管理文化、組織職責設計、績效評價指标、人員管理能力培養等軟性要素。

管理文化需要結合企業的精益生産原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識别出企業所期望的行為，并将這些行為與當前企業文化中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業管理層以身作則并深度參與。

企業管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現向企業期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業往往由于在此過程中出現反複而選擇放棄，最終導緻管理文化轉型的失敗。

組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生産作業這一基本目的出發。

因此，我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然後是班組和産線，最後再是車間組織。

其次，企業在生産組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生産核心職能之間的關系。所有職能都是為企業發展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導緻生産職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能産生實際價值的局面。

第三，要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

績效指标設計首先需要與組織和職責設計相結合，通過績效指标來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免将遠遠超越考核對象職責的指标納入考核之中。

其次，考核指标要将結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期内存在一定的偶然性，隻有通過正确的行為達成的正确結果才具備可複制性。

第三，考核指标的數量不宜過多。據BCG的經驗顯示，當個人考核指标數量超過10個時，對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指标數量最好能夠控制在7個以下。

一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國制造業面臨的普遍問題。

在一線工人管理方面，企業首先需要處理好生産淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生産需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。

其次，在人員流動性較高的市場環境下，一味期望人員流失率降低也未必現實，關鍵在于穩定核心隊伍。培養和維護一支核心生産隊伍對于企業而言至關重要。這樣一支隊伍對确保穩定的生産質量起到了關鍵作用。在生産隊伍中層人員管理方面，企業首先需要處理好人員的職業發展路徑設計及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業内部的發展預期進行管理成為了提高中層人員穩定性的重要因素。

另外，企業需要根據中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養方式。更為重要的是，企業需要将對中層人員的培養和發展納入其直接領導的考核之中，使上級對下級的培養實現制度化。企業需要通過管理要素的設計将前兩個維度中的生産原則和精益要素進行内化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行為上實現生産管理的轉型。這是企業在實施精益生産過程中最容易忽視的重要工作。

這項工作是将生産原則、精益要素以及企業的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導緻企業精益生産推進工作的失敗。

中國制造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生産管理轉型之路。我們相信，中國制造在未來會成為高品質的代名詞。