【東哥解讀電商】一周前，東哥解讀電商在《微盟曲線上市背後：“去中心化”紅利獲益者的聚變》詳細分析了微盟、有贊、口袋購物等微商平台競争格局及戰略調整，其中也提到了後起之秀“雲集微店”，所以在本文中，我們将它作為一個案例研究對象，進行剖析。

去年8月份在成都參加億邦動力的會議，同台作為創業點評專家，見到了肖尚略，說他再創業了，做了一個雲集微店，現在一個月差不多1億銷售額了。當時感到非常震驚，認識肖尚略是七年前，作為小也香水的創始人，也是淘寶最早的金冠大賣家。當然絕大多數的早期淘寶金冠大賣家早已淡出了視野，而小也香水還一直都是香水頭部賣家。肖尚略也是為數不多成功轉型升級為平台的大賣家。

今年4月份和一投資人交流的時候，雲集微店的月銷售額3億多元。

盡管雲集起在“晚集”中，卻趕入了微信電商平台的第一梯隊。除了在融資與估值上的增速體現外，如今，雲集商家店鋪數已從最初的3000增長至180多萬。東哥獲得的數據顯示，雲集的平均客單在150左右，單店賣家可以精選3-5000個SKU，日UV超過300萬，值得注意的是UV轉化率能達到8%—10%，增速加快，7月份突破10億交易額。

微盟、有贊、口袋購物，他們已将小C店家的服務對象擴張至B端商戶，而SaaS産品是業務共性。而雲集一直專注于C店賣家。之所以能取得後來崛起的成績，原因可以歸納為兩個方面：

（一） 社交驅動，關系鍊再重組的購買力升級

之前東哥見過很多打着“社交電商”旗号創業的項目，但他們更多以微信作為社交平台從而進行交易轉化的路徑，又或是基于此沉澱的粉絲進行購買轉化，從而美其名也“社群電商”。

雖說社交電商是去中心化的産物，但上述那些打着“社交電商”、“社群電商”旗号的公司幾乎都沒有改變流量廣告投放型模式（CPS、CPC），要不然哪有廣點通什麼事？也沒有擺脫搜素型流量發展路徑，要不然為什麼這個月開始，微信内測“商品搜索”——新品漲粉太難了！

雲集才是真正意義上的“社交電商”。因為，第一雲集不是“朋友圈”電商，個人在雲集上開店，都是邀請制，所以沒有邀請碼就沒法注冊開店，所以賣家天生有組團互助意識。而他們本身又是消費者，購買力間接也能變成一種收益，這是買賣雙方利益關系鍊的再搭建。所以，雲集打破了“朋友圈”微商的依賴，也不受限制于搜索流量模式，社交驅動加上偏中産階級用戶的人群切入，使其将社交電商的購買力充分發揮。

（二） 創始人零售基因與微商中的重平台模式

雲集創始人肖尚略，是一位電商老兵了，谙熟零售電商的各種門道。他在2003年就涉足淘寶，開創了小也香水用了7年時間做到了三個金冠，經曆了淘品牌的發展到衰落，當初與小也香水不相上下的淘品牌，已經不見了蹤影。而小也香水卻在整個淘系香水垂直類目中占據這30%的市場份額，穩居龍頭大大地位。

創始人的零售基因，決定了其創始團隊在2015年，二次創業雲集時，雖然選擇的是微商平台的大方向，但并沒有脫離零售核心要素，把流量與商品進行分離。所以，雲集微店從誕生的第一天起，就與微盟、有贊、口袋購物的輕平台模式有明顯差異化。

雲集微店通過關系鍊做社交電商，解決了流量獲取成本高、轉化率低的通病，然後才去類似京東那要“直營”的重模式——雲集統一提供貨、倉、物流配送、營銷、客服等服務，為個人賣家（大學生、白領、公務員、自由職業者等人群）創造了個體創業的機會，讓他們做電商的門檻降低。也讓貨源的品質，顧客購買享受的服務得到了保障，這樣才形成了良性口碑，雲集得以發展壯大。

►草莽狂奔，雲集高速成長中的陣痛

雲集微店的高速發展，是業内有目共睹的。但其瘋狂爆發背後，也付出了不是汗水與淚水，甚至遭到了不少質疑，而要真正剖析認識這家企業，這些問題我們沒法回避，總結過往發展經驗也是必要的。

主要就是雲集微店那份958萬的罰單：2015年下半年，雲集微店采用的地推模式引起了一些外界争議，監管部門認為部分推廣形式與《禁止傳銷條例》沖突。這一事件本身具有很大争議，直到前段時間杭州濱江市場監督管理局才做出行政處罰判決。

而雲集微店官方對此的态度是：《958萬，我們為社交電商交學費》。處罰本身，并不代表雲集是“傳銷”，隻是草莽增長中非常規市場手法，如果這樣的監管力度放到10年前，估計阿裡B2B線下地推鐵軍也有受到類似處罰。

針對雲集“傳銷”的質疑，其實早在2016年2月，在有關部門和法學人士的幫助下，雲集微店就對地推中有争議的部分進行了整改，并得到了政府監管部門、法律界人士的認同，已經成為一家陽光下的、合法合規的社交電商平台。

雲集和傳銷有着本質的差别，後者的主要商業模式是基于下遊代理拿貨模式，貨并沒有賣給消費者，而是囤積在下一級代理手中。随着2016年以來持續的打擊，2017年以來微信傳銷業務已經迅速下滑。雲集不需要開店人拿貨，雲集采購商品，并負責倉儲物流售後，店主隻需要分享商品鍊接就好了。這個業務邏輯，更像“淘寶客”，隻不過這個淘寶客是需要付費注冊認證的。

傳銷做的商品都是毛利率90%以上的暴利産品，而雲集銷售的商品絕大多數都是市場上流通的品牌。其中不乏國際知名品牌，比如：内衣品牌"維多利亞的秘密"、德國殿堂級母嬰品牌"施巴"、澳洲NO.1保健品牌澳佳寶月見草油等等，他們用腳投票的方式，也證明着雲集品台商品的正品、靠譜。

在商業模式上，雲集隻有一級分銷，且向每位店主一年隻收取398元的平台使用費，這不類似京東、天貓的平台使用費，而後兩者都是數以萬計。另外，雲集方面并不在分銷環節和店主層級中牟利，相反是在做市場投入，用補貼、适當傭金（10%—40%的比例，不同品類有不同傭金）反哺個人店主，鼓勵他們發展經營，所以從商業模式上也不構成“傳銷”。

►雲集戰略升級，自我進化下一步會邁向哪？

正是因為雲集的高速發展離不對個人賣家補貼的力度，所以在财務上直接結果導緻了雲集的虧損，據肖尚略透露：雲集在2015年虧損3265萬元，2016年虧損311萬元。

好現象是，雲集的虧損在收窄，發展速度卻沒有因此停下來，當雲集把補貼降下來，調整發展節奏後，相應的戰略調整也會出現，而這也是雲集發展到一定階段的自我進化必然過程，東哥認為可能會出現在三大方向上：

——在貨、倉、IT系統，加大共享力度

我們所看到的消費升級，個體購買力提升，與此同時共享經濟在互聯網的推動下常态化。一年前，肖尚略說，要把雲集微店要做零售界的Uber。按照這個方向，我們可以更準确的說是微商平台中的Uber，而共享的力度加大主要會體現在。

雲集首先要在商品精選、SKU管控上數量、質量的提升；其次是在倉儲、物流上進行全國性布點，一部分自建一部分戰略合作外包；IT系統是支持平台後端運營、前端銷售的轉化效率直接要素，比如：未來雲集實現一個SKU在數十萬個店主手中分銷的實時進展，缺貨情況下，誰最有可能賣出，給誰賣？都能提前預判。

——社群、培訓的輕運營化、工具化

如果做開過雲集微店的朋友，一定會在新人階段經曆過線上社群培訓，其培訓教程有圖文，音頻，視頻等多種方式，主要以圖文為主，部分教程适合視頻的則選擇視頻教學。

根據雲集官方公布的數據，過去一年多來，雲集微店為180萬店主提供了專職或兼職的零售工作機會，創造了5000個銷售培訓、客服支持、倉儲物流的就業崗位。

未來，随着雲集微店的店主人群增加，社群運營管理難度加大，所以勢必需要加強在社群、培訓産品的工具化，而這背後又需要結合人工智能深度學習技術。

——營銷、社會化媒體内容多樣化

雖然雲集也給店主包辦内容營銷，但同質化趨勢難以獲得新的流量注入，轉向加大UGC内容創作和分發力度。雲集除了在社會化媒體内容分發工具多元化實現統一管理外，借力打力，比如把有内容生能力卻無零售供應鍊能力的微信、微博大号整合起來，變成新的流量分化入口。

另一方面，雲集自身不可能成為一個内容産出永動機，特别是創意型内容、個性化内容，但雲集有能力去建立一套自己平台的内容産生、輸出機制，挖掘平台上的内容達人，在圖文、短視頻、直播等多形态的内容工具上予以支持，從而讓雲集不斷成為新的焦點。

小結：

在東哥解讀電商的上一篇文章裡，已經分析了微盟、有贊、口袋購物等微信電商平台在2017年作為資本化分水嶺的動向，同樣雲集最新一輪融資（A輪）來自凱欣資本、鐘鼎創投的2.28億元人民币融資，還是在2016年底。主打社交電商模式的拼多多在3月份估值20億美元，拿下數億美金融資。而雲集微店模式已經成為社交電商領域的典型案例，下一輪融資應該也不遠了！

作者李成東，前騰訊京東戰略分析， 東哥投後創始人，微信 lichengdong2016 。