【定律釋義】

南風法則也叫做溫暖法則，它來源于法國作家拉·封丹寫的一則寓言。北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

南風法則告訴我們：溫暖勝于嚴寒。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出于感激就會更加努力積極地為企業工作，維護企業利益。

溫暖勝于嚴寒，管理要有人情味

在使用南風法則上，日本企業的做法最引人關注。在日本，幾乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，給予員工家庭般的情感撫慰。在《日本工業的秘密》一書中，作者總結日本企業高經濟效益的原因時指出，日本企業仿佛就是一個大家庭，是一個娛樂場所。這也正是日本企業所追求的境界。日本著名企業家島川三部曾自豪地說，“我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化。”索尼公司董事長盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。”日本企業内部管理制度非常嚴格，但日本企業家深谙剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理制度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活，如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行内部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務，使其感受到企業對家庭所給予的溫情和照顧。在日本員工看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和員工結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。正是通過這種方式，日本企業的員工都保持了對企業的高度忠誠。

在諸多的日本企業中，松下電器公司的做法極富典型性。

與其他日本企業一樣，松下電器尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數企業都裁員，降低工資，減産自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。松下電器公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，公司有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他企業完全不同的做法：工人一個不減，生産實行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下電器公司的這一做法獲得了全體員工的一緻擁護，大家千方百計地推銷商品，隻用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下電器公司順利渡過了難關。在松下電器公司的經營史上，曾有幾次危機，但松下電器公司幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民衆的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拼搏、共同努力下安全度過，松下電器公司幸之助也赢得了員工們的一緻稱頌。

松下電器公司以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為松下電器公司培養起了一個無堅不摧的團隊。第二次世界大戰結束以後的很長一段時間内，松下電器公司都十分困難。而在這種情況下，占領軍出台了要懲罰為戰争出過力的财閥的政令，松下電器公司幸之助也被列入了受打擊的财閥名單。眼看松下電器公司就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現了：松下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起了解除松下電器公司财閥指定的請願活動，參加人數多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為财閥的企業基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業的事還是頭一遭。面對遊行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對松下電器公司的處理。到第二年五月，占領當局解除了對松下電器公司财閥的指定，從而使松下電器公司擺脫了一場厄運。正是因為松下電器公司幸之助始終貫徹以人為本的企業經營理念，才保證了自己的絕處逢生。

在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助于培養員工對企業的認同感和忠誠度。隻有真正俘獲了員工的心靈，員工才會為企業的發展死心塌地地工作。有了這些，企業在競争中就能無往而不勝。

溫情聚人心，得人心者得天下

得人心者得天下，管理者與下屬的關系是魚水的關系，管理者是離不開下屬的，因此，一定要在企業内部搞好與下屬關系，增強企業的凝聚力。

正泰集團始創于1984年7月，主要生産經營高低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、建築電器、通信設備、汽車電器等産品。集團綜合實力已連續五年名列全國民營企業500強前十位。正泰集團董事長南存輝認為，“企業講究以人為本，全員參保是企業凝聚人心的重要措施，是企業應盡的社會責任，關乎國運，惠及子孫，恩澤本人，有利于企業的發展。”于是，2001年年末，遵照國務院《社會保險費征繳暫行條例》、《浙江省職工基本養老保險條例》等上級文件，作為民營企業的正泰集團，率先搞起了員工社會養老保險。這項工作被譽為正泰集團的“人心工程”。因為，在南存輝眼裡，為員工做好社會保險工作，是一項吸引人、凝聚人、激勵人、留住人的重要手段。

到2002年年底，正泰集團總部所屬各公司參保人數已達6000多人，正泰集團為此支出了上千萬元的資金。

南存輝的估計是正确的，社保的推行，不僅體現了企業的關愛，穩定了員工的人心，激發了大家的熱情，更重要的是，還推動了企業的發展。2002年，正泰集團經濟效益同比增長39%，取得了可喜的成績。

南存輝注重保障員工的利益，這是人人皆知的。在他的企業，如果員工的利益受到了侵犯，他會毫不猶豫地站在員工這邊；如果員工遇到了困難，他會毫不猶豫地幫助員工解決困難，順利渡過難關。

有一次，江西籍員工張獻福的脖子上長了個硬包，醫院診斷為甲狀腺瘤。于是，張獻福到江西醫院做了切除手術。當時臨近春節，集團生産緊張，人手不足，盡管張獻福的身體還沒有完全康複，但是，他主動上崗值班。正泰集團精神文明委員會主任葉逢林知道了張獻福的情況，及時給他送去了醫療補助費。

對此，張獻福非常感動，他說：“沒想到，我這樣一個普普通通打工者的病情，能得到集團領導親人般的關愛，我為我是正泰集團員工感到無比幸福。”

華人首富李嘉誠曾說：“雖然老闆受到的壓力較大，但是做老闆所賺的錢，已經多過員工很多，所以我事事總不忘提醒自己，要多為員工考慮，讓他們得到應得的利益。”這也許是每位創業者都應該持有的待人之道吧。

管理者在管理中運用南風法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到管理者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發工作的積極性。

以柔克剛，征服人心

大樹在狂風之中巍然挺立,絲毫不肯屈服，卻在和風麗日中輕輕搖動枝頭，仿佛在和微風握手。鮮花在暴雨中搖擺不停，卻在陽光下歡快地起舞，仿佛在跟太陽微笑。我們不畏懼别人的強硬，卻有抵抗不了的溫柔。遠方朋友的一句問候，溫暖我們心房良久。這些都會說明溫暖遠比嚴寒更有力量。

通常，在與别人發生矛盾、沖突時，如果各不相讓，到最後隻會弄得兩敗俱傷。我們何不學學南風呢？遇到問題，心平氣和地坐下來好好談談。

很多人都在為糾正他人的錯誤而狠吹“北風”，但是，刺骨寒冷的“北風”隻會激對方的對立情緒和逆反心理。有些人與大家在一起的時候，很兇，很霸氣，很要強，一次、兩次可能因為你厲害，占了上風，但不久你就會發現，你已經失去了朋友。

一個成功的管理者是把你的下屬全部帶成與你一樣強勢、一樣優秀的人，而不是以強勢來把自己的兵變成任你使喚的奴才。

美國總統林肯，勇于負責，意志堅強，同時心胸寬廣，很能包容他人的弱點和錯誤，經常使人感動。

有一次，有人告訴他，他的國防部長埃德溫·斯坦頓曾罵他是個該死的傻瓜。林肯聽了卻輕描淡寫地說：“如果斯坦頓說我是個該死的傻瓜，那我很可能是的，因為他辦事一向認真，他說的十之八九是正确的。”

斯坦頓得知後極為感動，馬上到林肯面前表示了崇高的敬意。

一個管理者，除了擁有别人所沒有的權力，同時也承擔着别人所沒有的責任。既然有責任，決定要承擔，就必須有以柔克剛的本領。

在企業管理中，這一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，這個世界上什麼人都有，如果你是一個管理者，而你的團隊裡恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎麼辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法，運用得好，可以收到意想不到的效果。

和風潛入夜，溫暖細無聲

說服别人應從心理方面入手，力圖消除被教育者的對立情緒，創造心理相容的條件，從而開啟對方的心理圍城，讓對方脫去緊護心靈的外衣，敞開心扉，與你“心有靈犀一點通”。

陶行知在校園裡看到男生李新用泥塊砸本班同學，當即斥責并責令他放學後到校長室。無疑，陶行知要好好教育這個頑皮的學生，且看陶行知“南風”式的教育。

放學後，陶行知見李新站在校長室準備挨訓，便掏出一塊糖果給他，“這是獎給你的，因為你按時到這裡，我卻遲到了。”李新驚疑地接過糖果。

随之，陶行知又掏出第二塊糖果送給他，“這也是獎給你的，因為當我不讓你再打人時，你立即住手了，說明你尊重我，應該獎給你。”李新更驚疑了，眼睛睜得大大的。

接着陶行知又掏出第三塊糖果塞到李新手裡，“我調查過了，你用泥塊砸那些男生，是因為他們不守遊戲規則，欺負女生，你砸他們，說明你正直善良，且有跟壞人作鬥争的勇氣，應該獎勵你啊！”李新感動極了。他流着淚後悔地說：“陶……陶校長，你……打我兩下吧！我錯了，我砸的不是壞人，而是自己的同學呀！”

陶行知滿意地笑了，随即掏出第四塊糖果遞過來，“為你正确地認識錯誤，我再獎你一塊糖果，可惜隻有這一塊糖了，我的糖完了，我們的談話也該完了吧！”說完就走出了校長室。多麼精彩的一場“南風”式的談話呀！

從這個故事中我們看出，在教育人别人的時候也要講究方法，你聲嘶力竭地呵斥與痛罵，會使他們的“大衣裹得更緊”；采用和風細雨“南風”式的教育方法，你會輕而易舉地讓他們“脫掉大衣”，達到你的教育目的，收到更好的教育效果。教育家陶行知的“四塊糖果”是“南風法則”的經典例子。

在通常情況下，用溫和的方式去啟發他人進行自我思考或者反省，進而說服他人，往往比采取強硬的手段更有效。刺骨寒冷的北風隻會激起對方的對立情緒和逆反心理，北風固然兇猛，結果卻會事與願違；南風雖然徐徐，卻能達到預期目标。

作為管理者，要善于運用“南風法則”，多給下屬吹一點徐徐南風，少吹一點凜冽北風。當下屬犯錯誤時，管理者應先避開問題的實質，把下屬從犯錯誤的陰影中帶出來，走到溫暖的“陽光”下，給下屬一個愉悅的心境，和風習習吹掉他們自我保護的大衣，然後耐心細緻地進行說服教育，何愁下屬不向你敞開心扉呢？

總之，管理者在工作實踐中，與下屬時交流溝通時，要特别注意講究方式方法。多予人溫暖，少給人嚴寒。多溫和相待，少嚴厲對人。

南風法則活學活用：溫情傳遞魅力

受人歡迎的管理者都有優良的品行，同時在處理人際關系時能做到不卑不亢，盡量能照顧别人的面子；受歡迎的管理者在出現尴尬場面時，能妥善地化解并調節氣氛；受歡迎的管理者在出現激烈的争執時，能最适時地打圓場，照顧雙方的情緒，起到調節的作用；受歡迎的管理者對待周圍的人能一視同仁，不以貧富美醜、職位高低來劃分親疏，不道别人之短，也不說自己之長。

美國開國總統華盛頓還是一位上校的時候，他率領着部隊駐守在亞曆山大曆亞。在選舉弗尼亞議會的議員時，有一個名叫威廉·佩恩的人反對華盛頓所支持的候選人。同時，在關于選舉問題的某一點上，華盛頓與佩恩形成了對抗。華盛頓出言不遜，冒犯了佩恩；佩恩一怒之下，将華盛頓一拳打倒在地。華盛頓的部下聞訊，群情激憤，部隊馬上開了過來，準備教訓一下佩恩。華盛頓當場加以阻止，并勸說他們返回營地，就這樣一場幹戈暫時避免了。

第二天一早，華盛頓派人送給佩恩一張便條，要求他盡快趕到當地的一家小酒店來。佩恩懷着兇多吉少的心情如約到來，他猜想華盛頓一定要和他進行一場決鬥，然而出乎意料，華盛頓在那裡擺開了豐盛的宴席。華盛頓見佩恩到來，立即站起來迎接他，并笑着伸過手來，說道：“佩恩先生，犯錯誤乃人之常情，糾正錯誤是件光榮的事。我相信昨天是我不對，你已經在某種程度上得到了滿足。如果你認為到此可以解決的話，那麼握住我的手，讓我們交個朋友吧。”華盛頓熱情洋溢的話語感動了佩恩。從此以後，佩恩成為一個熱烈擁護華盛頓的人。

華盛頓就是在與别人發生沖突的關鍵時刻，發揮了與常人不一樣的交際風格，他沒有選擇以牙還牙，而是選擇了給對方台階，用自己的寬容化解了兩人之間的矛盾，并且多得到了一個支持者。交際高手的高明之處往往就是在關鍵時刻選擇以化解矛盾并且獲得最大效益的方法來表現個人魅力。

一個受歡迎的管理者，同時也是樂善好施的管理者，樂于助人能使他建立起屬于自己的“關系網”，這對于其工作開展是相當有利的。善于助人的管理者在性格上也大都是寬宏大度的，在交際中，他能融洽氣氛、溝通感情、活躍場面。

無論什麼事情，都是需要每個人的協作才能完成的，因此，能否調動每個員工的積極性是至關重要的，這就需要管理者有很強的交際能力，尤其是在事業處于低谷等關鍵時刻的時候，這樣的能力尤為重要。要想成為一個交際能力很強的管理者，必須讓周圍的人感受到你的熱情與真誠，這樣才能打動别人，調動起所有人的積極性，這樣才能獲得整個事業的成功。