1、得悉某家企業即将上市，我與它家公司的老總閑聊了幾句，出于職業的興趣，很自然地談起了那家公司的人事組織結構。經過一番推心置腹地談話，讓我對這家公司有了大緻了解，而後不由得為這家公司捏了一把汗。也許該公司争取在股市上圈最後一把錢後，将面臨着逐漸解體的命運。這是家傳統氣氛仍然濃厚的國有企業，為了争取上市，公司的整體管理都必須規範化，頗有點趕鴨子上架的感覺。初現雛形的人力資源管理仍存在不少問題：

　　2、裙帶關系經營痕迹明顯，職業管理者缺位：企業内裙帶關系嚴重，對決策層的決議執行十分不利，勢均力敵的各方若遇到意見不統一的時候，很多事情就難以定下來，最後置之高閣。該公司的最初幾個創業者，如今皆成了公司高管，他們都是專業領域的專家，獨檔一面，很有魄力，各方都安排了自己的親戚朋友進入公司，互相監督，互相牽制，這給薪酬管理與績效考核帶來了很大困難，使人力資源工作難以開展。

　　3、人才規劃缺乏戰略眼光，中堅骨幹人才，尤其是管理人才匮乏：該公司重技術人才而輕管理人才，在管理方式上太多的随意性，顯得有些混亂無序，沒有長遠的規劃，沒有真正的戰略，行為短期化是它重大的弱點。中堅骨幹人才年事已高，新生力量極為薄弱，存在技術資源不共享的情況，可見該技術含量不高，所謂獨擋一面唯恐技術外洩，影響自己在公司裡的收益與地位。雖然公司整體效益好，但這種好光景隻能持續幾年，不利于公司的長遠發展;行政管理人員太多，約占公司總人數的30%，分布于綜合辦公室、行政部、企管部，這些人員大多是公司骨幹的親戚朋友，非企業管理人才，普遍素質不高，極少數學校招聘進來的，也如一張白紙似的毫無工作經驗，對于公司管理深層面問題談不出所以然來。人力資源管理工作也被劃歸兩部門分管：薪酬管理與績效考核由企管部負責，其他事務性工作由行政部管，綜合辦公室管全公司的行政後勤工作。每個人都有背景，每個人都脾氣大，用老總的話來說不好管呀!

　　4、企業管理與制度建設過于注重形式而忽視有效性，人力資源工作亦同：為了争取早日上市企業急于拿出一套完美、規範的規章、方案，但卻都不能真正落到實處，組織架構往往停留在書面文字上。人力資源工作隻停留在事務性的工作上，人力資源六大模塊都隻是泛泛而已：招聘與錄用渠道很窄，主要是學校畢業生自薦，這大概跟行業有關;薪酬管理，我估計象大鍋飯似的平均分配，分四檔：公司高管、中堅骨幹、裙帶人員、學校招聘人員。績效考核，形同虛設，更不可能與薪酬、年終獎挂鈎;員工關系，裙帶關系嚴重，滋生了組織内的“小團體主義”，政治勢力此消彼長，鬥争長期存在，既不利于工作，也影響公司業務開展;培訓與開發，學校所學的專業知識足以應對現場調試，關鍵是現場經驗，總結技術經驗就可以形成一項新的技術專利，可以理解為“修行”在個人，那麼不必進行技術培訓。不重視管理培訓，人力資源、質量體系、安全生産等企業管理模塊一片空白，作為一個即将上市公司，它在企業管理方面是欠成熟的;人力資源規劃，一個不重視人力資源管理的老總，相信更談不上人力資源戰略性的思考吧。

　　5、那麼，針對上述狀況，該公司的人力資源工作如何取得突破呢?我僅提出以下幾點建議：企業老總必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展着眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。隻有領導者真正意識到“以人為本”，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

　　6、在過渡階段應探讨裙帶關系化與職業化的融合途徑，逐步淡化裙帶關系色彩，着力培養能承擔主要經營責任的職業管理者隊伍，使企業由私有化經營向專業化、規範化經營轉變。

　　7、重視企業文化建設，尊重和信任員工，增強企業的凝聚力，将創業熱情轉變為長期的核心價值觀，并有系統地傳遞給企業員工，使之成為共同的行為規範，逐漸培養起價值認同感。

　　8、搭建基本的人力資源管理框架。一開始就從大處着眼，建立科學、理性的制度系統，再逐步根據企業具體環境加以變通和靈活應用，為企業創造價值。

　　9、建立規範的績效考核評價和薪醉管理體系，設計合理的薪資結構、報酬體系，明确員工發展路徑，以提高企業對關鍵人才的吸引力。

　　10、開放思維，借助“外援”。缺乏專業能力使空泛的理念轉變為實際的管理，這時不妨請教專業的咨詢機構，借助外力建立人力資源管理系統。