作者 ｜ 原色咨詢 李佩宸

對于加盟品牌來說，市場紅利減少，競争更加激烈，銷售增長乏力；想要在當前的存量市場中保持自身優勢并尋找新增長點。

上文《加盟品牌如何找到新的增長點？（上）》已經解答了兩個問題：

——市場是否足夠？即細分品類的消費市場是否可以支持增長？

——能力是否匹配？即品牌方和加盟方能力是否可以滿足增長？

這篇文章将繼續讨論：

——意願是否一緻？即品牌方和加盟方是否都希望進一步增長？

當市場或者客群規模足夠支撐業務增長時，對于加盟品牌來說，下一步需要明确各方的意願是否一緻，通俗來講就是所有相關方是否都有業務增長的意願？增長目标是否一緻？業務增長後各方是否都能獲得足夠的收益？

從增長意願和目标維度來看，無論是品牌方還是加盟方都是希望業務能持續增長的，但二者在意願強度和目标上存在根本差異：品牌方的增長是戰略目标，增長意願最強，希望高速增長；加盟方老闆則更看重利潤，即成本穩定的基礎上收入增長，在無法确定投資回報的前提下更偏向穩定增長；而加盟方員工更關注自己的收入增長，雖然其收入一定程度上也會随着業務的增長而增長，但在常規的績效管理制度下增長空間有限，因此加盟方員工會更希望在自身能力和精力範圍内保持收入和業績的穩定。

另外從各方的主要收入來源來看，品牌方的收入主要是加盟費和傭金（即品牌使用費），加盟方老闆的收入主要是産品或服務銷售收入，加盟方員工的收入主要是底薪和提成。

因此通過簡圖來表示各方的收益情況和銷售收入的關系後，我們發現品牌方和加盟方老闆的收益增長和收入增長一直是正相關，因此從收益激勵的角度來說，加盟方和品牌方老闆都有較高的業務增長意願；對于加盟方員工來說，盡管可以按照銷售收入的一定比例獲取提成，但由于個人的精力是有限的，當一個人的精力無法滿足業務需求時，新員工的引入勢必會攤薄員工的人均收入，因此對于加盟方員工而言，他們的收入是存在天花闆的，所以他們在業務增長上的意願也有相應的限制。

因此，從品牌方和加盟方老闆來看，意願達成一緻的難度相對較低，品牌方可以通過設計加盟商的管理機制來激發加盟方老闆的增長意願和達成增長目标的決心。

① 明确市場規模和增長路徑：根據上篇提到的方法，我們可以估算出各加盟方所在區域的市場規模，并根據現有業務的過程數據和結果數據識别關鍵能力的優劣；既能讓加盟方老闆看到增長目标和機會，又能讓其知道達成目标的方向，從而增強其發展的動力。

② 建立完整的進入退出機制：看到了機會，有些加盟方老闆會主動出擊，但必然有一部分加盟方老闆安于現狀，無動于衷，這時候就需要建設完整的進入退出機制，剔除不符合品牌戰略發展的加盟商，引入有強烈增長意願的新加盟商。

③ 建立高效的管理賦能機制：看到機會，願意去努力，但是還會出現有些加盟方老闆做得好，有些卻一直做不好的情況，這裡就需要建立由品牌方牽頭的高效管理賦能機制，促進各加盟方老闆的良性競争，例如定期業績公示、管理經驗分享等。

簡單來說，就是在明确的目标和達成路徑基礎上，建立完整的加盟方管理機制，以此來拉齊品牌方與加盟方老闆的意願和目标。

在原色咨詢過往的項目經驗中，我們曾協助某低頻消費品牌對幾個核心加盟商進行區域劃分規劃，并設計單一加盟商下各劃分區域獨立管理模式，以識别各區域的業務現狀和關鍵差距，從而有針對性地進行精細化管理，最終提高管理效率并實現業績提升。

此外，原色咨詢也設計了加盟商區域拆分管理的機制框架，以定期對各加盟商所管理的區域業績進行分析，将加盟商管理不善的區域進行拆分轉讓，從而促使加盟商管理聚焦并進一步激發增長意願。

然而，對于加盟方員工來說，單純的進入退出機制并不能起到積極作用，短暫的激勵措施也無法持續保證員工的積極性。我們發現，加盟方員工的訴求是有階段的，簡單來講：

前期要賺錢，中期要獲得榮譽，後期要有事業。

大部分加盟方員工還處于賺錢的訴求階段，而對于小部分優秀的加盟方員工，獲得榮譽已經是其在一般加盟體系下所能達到的極限，如果再想進一步追求事業，很大程度上需要從加盟方獨立出來，要麼成為另一個加盟方老闆，要麼去尋找其他機會，這對品牌方或加盟方老闆來說有人才流失的可能；對優秀的加盟方員工來說，獨立出來會面對更多的風險，不獨立出來則會缺少進一步發展的機會，消磨積極性；對普通的加盟方員工來說，優秀員工的積極性下降或離開也會給他們傳導負面的情緒。

尤其是中低頻消費品，相比高頻消費品來說，其無法僅依靠銷售話術或者産品讓消費者快速購買決策，消費者會更加的慎重，因此一批能取得客戶信任并交付高質量産品的加盟方員工能大大提高銷售轉化率和客戶滿意度。因此，如何培養和留住與發展目标契合且有能力的加盟方員工，是中低頻消費加盟品牌的品牌方和加盟方老闆都需要重視的事情。

因此，想要提升加盟方員工的意願，本質上需要品牌方和加盟方老闆共同設計一種新的員工績效方案，給予加盟方員工更大的上升空間以及更高的預期收益，将加盟方員工的打工思維轉變為創業思維，從而使其積極且持續地投身到使品牌業績增長的工作中。

在原色咨詢過往的項目經驗中，我們曾設計并試點、落地了某低頻消費品牌的加盟商區域/社區業務合夥人模式，通過設計加盟商業務合夥人的權、責、利框架，進一步明确各方在業務增長下超額部分的分紅邏輯，在階段性分紅激勵下，持續提高加盟商員工的積極性，增強其對業務增長的意願，實現快速的個人業績增長和持續的品牌業績提升。

最後，我們還是用拆解的收入公式來總結，對于加盟品牌來說，想要在當前的存量市場中保持自身優勢并尋找新增長點，需要明确認識市場規模、各方意願和自身能力。

本文作者

李佩宸 Peter LI

■ Peter是原色咨詢顧問，專注為大件消費品、跨境電商、物流供應鍊企業提供戰略規劃、管理創新、運營落地、數字化轉型服務。

■ 擅長領域包括：戰略規劃、制度設計、流程優化、交易架構設計、财務合規等業務咨詢。在加入原色咨詢之前，Peter在某國際知名咨詢公司任職。

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