文章來源｜邁迪品牌咨詢

最近，小編經常收到集團品牌部小夥伴的訴苦：“公司開始走集團化道路，公司老闆要求核心分子公司設立自己的市場部，比如對于to C領域，公司專門成立子公司，并設立市場部進行市場拓展和産品推廣。那作為集團品牌部，似乎能做的很有限了，集團品牌部權力不大，市場部不受控，怎麼辦？”

相信這應該是集團品牌部的小夥伴的共同困擾，集團品牌部不受重視，子公司、孫公司應該怎麼管？管多深？怎麼做才出色？集團品牌部的管控權限到底在哪裡？

管什麼？

明确品牌管理模式

首先和老闆共識，品牌管理體系在集團與業務是集權，分權，還是放權，依據品牌架構就可以決定集團與業務品牌部門的權限與邊界，沒有職能分工的約束，權限與邊界就無從談起。

• 集權即母子公司的戰略與運營都是母集團品牌部負責

• 分權則是子公司品牌戰略由母公司品牌制定但自己負責品牌運營

• 放權則是子公司的品牌戰略和運營都是子公司自己主導

• 無權通常是母公司對子公司是投資管控關系不進行業務管理

隻有明确的了品牌管理體系的模式，集團品牌的工作才會更全局，更戰略，愈發成為管理層的運營核心與抓手。

誰來管？

明确品牌管理組織

品牌管理組織崗位與編制的設定取決于三大要素：

1. 品牌建設對業務的影響力

2. 品牌管理的具體工作量

3. 品牌管理的難度與複雜度

根據這幾大要素在企業的重要度和影響力，可以将品牌崗位設置為部門制、品牌經理制和品牌專員制。其中，工作量大、難度高，品牌建設對業務的影響比較大，建議采用部門制；工作量中、難度中，品牌建設對業務的影響力中等，建議采用品牌經理負責制；工作量小、難度低，品牌建設對業務的影響力小，建議采用品牌專員制。

怎麼管？

明确品牌管理制度

沒有規矩不成方圓，品牌運營也一樣，需要建立明确的品牌管理制度和流程。可以運用APEM模型來進行管理：

Approve決策：指對重大事項/戰略規劃/方案/建議做出通過或不通過的決定

Plan計劃：指具體的可執行的規劃、方案、建議、達成方法及管控節點等

Monitor監督/審計：

1. 對決策、計劃、制度執行落實工作的檢查、督促，确保正确執行不走偏；

2. 對階段性工作結果的量化評估或審計；

3. 對外部侵權行為的監測

Execution執行：指對決策通過的規劃、方案、建議的落實，也包括在落實過程中的工作協助

具體工作上，首先是從項目管理向制度建設與管理的升級，然後是從事務性工作向戰略性規劃的升級。同時還有建立品牌培訓體系（統一理念），品牌人考核評估體系，和品牌供應商體系等配套工作（統一管理）等。

同時，建議每年對集團品牌管理工作進行監測，了解不同發展階段中，品牌在利益相關體中的知名度、理解度、影響力是否提升/達标，以便後續及時調整、完善傳播策略。

不可能所有的企業都優秀，不可能所有的老闆都卓越；但是我們觀察到的企業端趨勢是從越來越營銷，意圖往越來越品牌發展了。主要是老闆年輕化了，還有就是高質量發展十四五規劃的要求，老闆與市場銷售博弈日久，意識到品牌是一個更高級的階段，另外還有MBA，品牌培訓，工信部品牌培育等工作全方位的影響力開始發揮。

所以，我們品牌人要培育自身的企業家思維，尤其在業務導向與用戶導向上，尤其在戰略定位與戰略布局上，結合着趨勢性發展，也發展我們自身：

1. 集團業務升級時，我們要提出集團品牌升級的主張；

2. 集團業務延伸時，我們要提出集團品牌定位延伸，或者業務品牌延伸再架構的主張；

3. 集團業務轉型時，我們要提出新老品牌布局調整，或者集團品牌轉型的主張；

4. 集團管理層整頓運營時，我們要提出客戶至上品牌升級的主張；

5. 集團管理層整頓市場時，我們要提出客戶至上品牌升級的主張；

6. 集團管理層整頓産品架構時，我們要提出客戶至上品牌升級的主張；

7. ......

結束語：

總之， 集團品牌部的工作不能太被動， 要變被動為主動，就要向戰略層靠攏，就要向業務口靠攏，更要向用戶端靠攏，這才是業務導向的集團品牌部赢得價值與尊重的不二法門。

說明：本文為邁迪品牌咨詢原創文章，如需轉載，請标注來源。

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