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saas化産品分為幾種類型
saas化産品分為幾種類型
更新时间:2025-02-26 21:18:44

SaaS産品有其供需市場,那麼它的市場及其定價是如何?本文将探讨其定價原理和相關基礎知識,并且基于SaaS業務進行實戰研究,希望能夠對你理解定價原理及SaaS實踐有所幫助。

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)1

我花一個月的時間,精讀了兩本書、做了一場線上調研和多場訪談,下面咱們就講講定價方法論。這篇我們将探讨定價原理和相關基礎知識,當然,也在這些框架上結合SaaS業務做實戰研究。

(本文很多内容來自對《營銷管理》(菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒著)及《定價緻勝》(赫爾曼·西蒙)的實戰解讀,有興趣研究市場營銷的同學可以讀讀這兩本書。)

一、SaaS産品的供需曲線

經濟學認為市場中的人都是理性的,因而有下圖這個标準的供需曲線。

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)2

供給和需求曲線的交彙處,就是雙方就銷量Q和價格P達成的共識。

SaaS産品的市場具體是怎樣的呢?

先從供給方看,SaaS公司有較大的固定成本(産研、職能部門的支出)、中等的獲客成本(CAC,即市場、銷售部門支出),以及較低的單位變動成本——運維、服務支出。

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)3

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)4

因為變動成本低、毛利高,所以很多SaaS公司在價格管理上過于随意。

—— 這也正是本“定價”系列想探讨和解決的命題。

由此可以看到:SaaS産品的供給曲線對價格敏感度低。

需求端,可分為A、B兩種情況。

存在A類産品:能解決企業客戶的痛點問題,屬于剛需,客戶必須擁有一套,因此對價格敏感度較低。這一對供需關系如下:

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)5

(本圖及後面的供需曲線圖使用直線,與曲線相比更直觀,但不影響結論推導)

SaaS公司的供給量對價格不敏感(增加一個User的變動成本很低),客戶由于必須有一套移動OA(或高級商機管理CRM、生産制造ERP等),所以對價格也不敏感。

另一類B産品則不同。B類産品并非客戶剛需,能提高一點效率但又不顯著(例如,小規模銷售團隊的CRM需求、容易被Excel替代的簡單IT工具等)。

這組供需曲線如下圖:

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)6

這類産品價格稍高一點,客戶就難以接受;價格再低,需求總量也很有限。

這幾年我也遇到過這類産品,我往往勸創始人再多深挖一些,設法找到客戶的痛點問題并予以解決。

二、階梯價格

根據供需曲線,供給方能拿到的收入是矩形面積,即如下公式:

銷售收入=平衡數量Q0 x 平衡價格P0

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)7

這裡介紹一個ToC領域的經典案例,就是麥當勞的折扣券。

某麥當勞門店的巨無霸漢堡,原價每個20元,一天能賣500個。如果打8折,可以賣800個。收入可以從1萬元增加到:800個*20元/個*80% = 12800元,增幅 28%.

還有沒有更好的辦法?如果多賣的這300個打折,原來這500個不打折呢?

收入則純增加:300個 * 20元/個 * 80% = 4800元,增幅 48%!

如何做到?——定向打折券。

不在乎折扣、趕時間的人還是原價買;那些有空的學生、老人家願意花時間與店員一起算來算去,拼湊最佳價格組合,買到便宜的漢堡。

反映在供需曲線上就是這樣:

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以前的營收是藍色陰影區域,現在多了整個黃色區域。

企業采購比個人要理性得多,toB定價顯然不能照抄麥當勞的做法。但我們可以用2~4個不同功能組合,滿足對應不同類型客戶的需求,同樣達到細分市場的目的。

saas化産品分為幾種類型(SaaS産品定價一)9

這裡就有很多講究了。

其一,在實戰中,我看到很多産品的旗艦版和标準版(或叫企業版、高級版)之間有功能差别,但沒有明确的客戶群體及場景差異。Sales不了解客戶企業的狀況和真實需求、客戶也弄不清楚各個版本間有什麼差别,當然就不會買高價格的版本。即便買了旗艦版的客戶,也隻是因為預算寬裕而已。

其二,人類做選擇經常受“錨定效應”影響,最高價、最低價都是“錨”,大部分客戶初次采購會選擇中間版本。你的産品是否也是如此?

稍擴展一下,《定價緻勝》中還提到“一個創造利潤卻從來沒人買的商品”(價目表上有一個超貴的商品,從來不會有人買,但會有“價格錨”的作用,讓顧客看到次高價産品不再覺得太貴)。

大家思考一下,這個方法我們toB産品也能采用嗎?

其三,圖中還有4個空白的三角形,我們還能再“填”一些嗎?這個問題留給大家思考,歡迎在文末留言。

三、卡尼曼的行為經濟學

上面提到的“價格錨”讓人不禁懷疑——人類決策是完全理性的嗎?

果然,《思考:快與慢》一書作者丹尼爾·卡尼曼發現,在許多情況下,我們的決定不一定符合經濟利益最大化,我們的理性也是有限的。我們的大腦天生是惰性的(筆者理解是因為能耗太大,必須節約使用),大腦經常無條件地接受快速思維系統做出的直覺判斷。

卡尼曼的研究颠覆了經濟學中的“理性人假設”,并于2002年獲得了諾貝爾經濟學獎。

換句話說,支配我們行動和決定的是我們的直覺,不全是理性分析。

卡尼曼有一個特别經典的“心理賬戶”實驗:假設一張戲劇門票需要10美元,兩組實驗者都站在劇院門口;A組被告知剛買好的門票丢失了,B組則被告知剛丢了10美元鈔票。結果丢現金的B組,有88%的人決定購買一張門票;但丢失門票的A組隻有54%決定再買一張。

這是因為A組人把遺失的門票(10美元)和新門票的價錢,一共20美元,都計入“看戲劇”的賬戶裡。對于A組46%的參與者來說,20美元看一場戲劇太貴了。

而B組丢失的10美元,記在“現金”賬戶裡;對于“看戲劇”的心理價格仍然是:10美元。

行為經濟學家發現:價格信息會激活大腦的疼痛中樞。

避免和推遲損失(即付錢)的需求,是一種強大的人類特征。

特邀作者

吳昊,SaaS白夜行,SaaS領域知識沉澱者,《SaaS創業路線圖》作者。每年與100位SaaS創始人深度交流,結合實戰不斷在公衆号及視頻号做内容輸出。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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