作者：周群

過去，新經銷一直在提品類經銷，經銷商要深耕某一品類，圍繞品類做專做精，做小店一站式的品類供應商。

确實，很多做精做專的品類經銷商發展的很好，但這并不意味着跨品類經營一定不好。也有很多優秀的跨品類多品牌的經銷商，在經銷生意上有獨特的生意方法論，并且還取得了不錯的成績。

位于四川樂山的緻遠商貿就是一家優秀的綜合性商貿公司，從經營單一的日化品類，到以日化為主，橫跨日化、休食、糧油數個品類，代理恒安心相印、七度空間、自由點、拉芳、雕牌、超能、榄菊、瑪氏箭牌、德芙、福臨門、億滋等等衆多國際、國内知名品牌，三千多SKU，覆蓋全渠道近3000多家網點，年銷八千多萬。

前段時間，新經銷專訪了樂山緻遠商貿總經理鄒銀，看看他是如何在跨品類經營中不斷做大，實現生意快速增長的。希望他在跨品類經營中的方法，能對處在迷茫中的經銷商一些思考和啟發。

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二次“創業”，從單品類經營走向跨品類經營

創業之前，鄒銀是一名廠家的銷售代表，深入一線市場多年。正是多年來對行業的熟悉，也積累了不少上下遊資源，而且日化品類作為人們生活的剛需品，有很大的發展潛力。于是。2003年，鄒銀選擇出來自主創業，做日化品類的經銷。

彼時，還隻是個體經營戶，還算不上是一家商貿公司，代理的産品也很單一，隻有洗發水品類，采樂、拉芳等。

早期借着行業的紅利，加上自身積累的資源，生意也還不錯。但好景不長，2008年左右，包場商開始進入樂山，因為手上沒有洗發類的強勢品牌，産品也相對單一，沒有辦法去掌控一些優質的門店和權重門店，市場份額一步步被包場商擠壓。

因此，2010年鄒銀選擇轉型，制定了多品類的策略，也正式成立樂山緻遠商貿，相當于“二次創業”。鄒銀告訴新經銷，正是因為這次轉型，公司才慢慢好起來，在四川地區，很多同類型同體量的商貿公司，沒有改變的都消失了。

從2012年開始，緻遠商貿開始逐漸走上了生意的正軌，品類從單一日化，逐漸擴展到日化、休食、糧油等多個品類。

并且憑着個人對新事物的敏銳洞察，在2018年社區團購模式剛興起，鄒銀就認為這個模式可行，就自建小程序，在短時間裡會員人數迅速擴展到數萬，單日訂單最高達幾千單。但是後來鄒銀發現，這些客戶的黏性不夠，隻有促銷才有銷量。

于是，換了一種模式，做連鎖生鮮超市，70%生鮮，30%标品。在2019年12月份開了第一家生鮮店，一直到最近兩天開到第7家生鮮超市，所有門店都是處于盈利狀态。

從2012年生意步入正軌到現在，緻遠商貿一直保持着生意的增長，規模也從2012年之前的一千多萬，增長到八千萬，并且保持着積極向上的發展勢頭。

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“先安内，再攘外“，建立優勢壁壘

鄒銀告訴新經銷，在公司的經營上，他認為必須先把公司的内部管理做好，再去經營外部，開疆拓土。緻遠商貿的核心優勢，都是來源過去公司的組織變革，第一，财務和數據内控；第二，品牌和品類的組合；第三，建立有目标意識的業務管理。

1. 财務和數據内控

财務問題一直是很多經銷商面臨的煩惱，過去經銷商大多都是憑經驗做生意，财務數據的核算沒有形成标準化的體系，往往會造成費用核銷不及時、費用數據與實際情況不符等一系列财務問題。

鄒銀也深知數據的重要性，所以在管理上将70%的精力都放在公司的内控上。通過數據系統，将公司的财務數據與倉儲端數據打通，用後端推動前端。

不僅解決了廠家的費用和政策，以及應收等基本财務問題，而且實現了倉儲後端與前端的數據的準确度，進貨數據與銷售數據能相匹配。

比如過去進貨數據是100件，銷售數據是90件，兩個數據對不上，中間的差額也找不到，但是現在通過數據的打通，進貨數據和銷售數據實時匹配，中間哪個環節出現問題，都是可追蹤的。

2. 多品牌、對品類的組合拳，快速占領終端

以日化為例，過去經銷商大多是做專營專銷，但現在可以明顯感知到，很多專營專銷的經銷商活不下去。一是渠道碎片化，終端接觸的進貨渠道越來越多，品牌的價格基本完全是透明的，沒有了其他優勢彌補價格，加上賣場的要求和人員的費用越來越高，專營專銷支撐不了。

二是品牌越來越多，競争越來越激烈，單一品牌的資源整合能力很弱，對門店的掌控和各方面的話語權肯定要小得多。

這也是緻遠商貿要往多品類、多品牌定位的主要原因。在确定新的定位之後 ，鄒銀也随之總結了一套在市場上的打法。

首先是選品，在确定品類之後，一定是選擇品類裡面強勢的品牌，選在品類中品牌排名TOP5中的2~3個，所選擇的品牌市場份額加起來至少占到1/3以上，甚至絕對領導權。比如比如衛生巾代理安樂爾、七度空間、自由點等。

借助這些品牌本身的影響力，快速打開市場，獲得終端話語權，打開之後，适當匹配一兩個底線品牌，增加利潤，但主要是以頭部品牌為主。

當你在該品類的市場份額占到1/3以上時，你在終端就有了足夠的話語權，同品類品牌再想進入市場去扶持一個競争對手就很難做，往往還是會找你代理。

通過這樣的選品方式，緻遠商貿代理的品牌幾乎全是一線知名品牌，底線品牌很少，以知名品牌的組合拳方式，快速在終端建立起壟斷性優勢。比如代理安樂爾、七度空間、自由點，占當地該品類市場份額70%以上，代理瑪氏箭牌，占口香糖品類80%以上的市場份額，洗滌類産品也占到40%以上的市場份額。

當然，這樣的選品方式必然會面臨兩個問題，一是品牌之間的利益沖突問題，二是利潤空間的問題。

鄒銀告訴新經銷，其實當在終端占據絕對優勢之後，這些就都不是問題。在你剛開始做同一品類多品牌的時候，廠家肯定會有意見，擔心資源分配不公的問題。

但你在終端是有足夠話語權的，能夠掌控終端，緻遠商貿通過這些品牌的組合，在賣場的品類貨架上能拿到70%的貨架，然後把這些貨架資源，根據廠家給予的資源合理分配下去，廠家往往不會有太多意見。

至于利潤問題，主要還是如何去運作，大品牌雖然價格透明，容易被電商沖擊，但對大店的沖擊還是有限的。大店是需要資源和費用的，對價格的要求反而沒那麼高，一些産品價格空間能到30%，隻要合理運作利潤足夠支撐。

其次，掌握好門店資源，銷量就有保障，廠家投入的費用和返點就足夠多。這些廠家的費用資源是可以進行整合的。

比如日化、休食、糧油這些品牌商的資源都可以綜合利用，組合形式進店，買陳列、買地堆等，資源集中起來去做前端，會減少資源的使用，這也是利潤來源的途徑。所以，即使在代理産品多是一線品牌的情況下，緻遠商貿的盈利水平也并不低，淨利潤也能達到七八個點。

3. 建立有目标意識的業務管理

在經銷生意中，業務管理是最為經銷商最為頭疼的事，過去，經銷商的薪酬都比較粗狂，大多都是以銷售額為導向，對員工來說不痛不癢，沒有拼勁。

基于此，鄒銀推動了銷售部門的工資體系改革，将業務管理精細化。業務員的工資組成，60%是基礎工資 毛利分級提成，40%是市場建設考核和品牌考核。

毛利分級提成的作用是提高員工工作積極性的，比如毛利3萬以下提成3.5%，達到3萬以上的部分，提成7%。這種巨額的落差，讓員工更注重利潤的提升，公司也能得到更多利潤

至于市場建設和品牌考核，則是加大業務員過程的考核，比如市場建設包括網點的開發、内部任務、PK等，品牌考核主要是品牌商的費用投入、終端形象要求等。

通過這樣的方式，最明顯的就是業務員的變化，目标意識更強，公司定什麼目标，他們就跟着目标走，并且員工的工資也有較大的漲幅，跟着目标的業務員工資普遍增長15%~25%。

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未來經銷商的能力，一定不止于賣貨

回歸經銷商生意的本質，目前來說，還是一門中間商生意，起到連接廠家和終端的作用。相對來說，還是一門比較傳統的生意。但鄒銀認為，商貿生意未來的發展，一定不止于簡單的賣貨，還要有更多的新方式接入。

鄒銀告訴新經銷，未來經銷商會逐漸往平台化發展，經銷商的職能從産品輸出轉到方案輸出。經銷商的貨隻是産品的一部分，終端服務、營銷方案、活動策劃等也是未來新的産品。

比如與小店做聯合生意計劃，門店作為C端流量的來源，是銷量的主要來源。但很多小店雖然關心銷量，但沒有做生意的方法論。對經銷商來說，這就是機會，給小店做生意計劃，制定動銷分銷的策略，幫助小店做生意，從而拿到更多的資源。

不僅如此，還可以讓員工去做私域流量，比如讓員工發朋友圈，通過員工私域流量賣出的産品，給高額分成。這也是緻遠商貿未來想做的，跳過B端，去做C端的流量。

為此，鄒銀還組建了緻遠商學院，作為緻遠商貿的策劃公司。負責公司的品牌輸出、産品輸出、方案輸出，将來也會作為向外輸出人才，輸出計劃、方案的平台。

寫到最後：

近段時間，在華東區域拜訪了不少經銷商，從他們的經營實戰中，觀察到了一些共性，值得其他經銷商去思考。

在面臨新零售的沖擊時，經銷商的生意遭遇增長的瓶頸，經銷商是不是有曲線增長的機會？比如鄒銀所開的生鮮連鎖店，或者江蘇一些經銷商開的區域連鎖便利店，這些連鎖店是不是有可能成為經銷商的第二增長曲線？

在新經銷看來，是很有可能的，以區域連鎖便利店為例，盡管很多地方存在夫妻老婆店，但坦率地說，這些傳統小店并沒有多大競争力。它們的特點是“亂”，沒有生動化、形象化陳列，更沒有專業的生意指導，有的隻是一成不變的“老品”。

而經銷商開區域連鎖便利店，一定是站在更專業的角度，用一套完整的方法，從選品到賣出，每個環節都能吸引消費者，與現在大多數傳統小店相比，競争力更強。

從這一層面來講，經銷商在熟悉的市場，熟悉的消費人群，用專業的模式去開店，還是有很大可能創造增量的。

正如鄒銀所說，未來經銷商的機會一定不止于賣貨，還有更多挖掘增量的方式和方法，可以去探索，嘗試。