來源：互聯網品牌官（szwanba）

作者：李大為

人們都好奇，這家公司居然沒有倒閉，它是怎麼做到上市的？

在普通人的印象中，上市公司是怎麼樣的？創始人牛逼哄哄，頻繁出入各種場合，給公司賺名氣。

但這家公司的創始人卻低調得過分，就連在上市敲鐘如此重要的場合都集體“玩失蹤”！

三個創始人裡除了負責招聘的孫永輝會偶爾出現在校招上，另外兩個創始人十多年來一直“與世隔絕”， 就連萬能的度娘都要認輸。

公司近2000名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位随便換。

更神奇的是，每個員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。

2016年1-6月，這家公司淨利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的淨利潤業績！

這家神秘的中國公司叫視源股份，于2017年1月19日上市！

01

創始人是“擺設”

一切由員工說了算

三位創始人在創業之初，就達成了三個共識：

第一，董事長和總裁的職位甯願空着；

每個人的權利都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時候會聽不到真正的聲音。

所以三位創始人都是作為公司董事各自主管一塊業務，各司其職，這樣企業運營就多一層監控的可能性。

第二，創始人股份比例應該持續的下降；

天下總有能力比自己強的人，他們願意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對人才最好的激勵。

如果一個公司做不大，它就算是100%屬于創始人又怎麼樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創造的價值會更大，創始人即使當個“擺設”，也能躺着賺錢，何樂而不為呢！

第三，選育人才要适度寬松，企業管理要簡單化和民主化。

視源從成立之初默默無名的部件供應商，到如今營收60億，做到上市！

在它高速發展的背後，離不開這套不同尋常的管理方法。

人們同時也好奇，當初的創始人是怎麼想到這套與衆不同的管理方法的？

然而視源的創始人實在太低調了，筆者僅能從創始人之一的孫永輝在某次校招上發表的談話中窺得一二。

02

軍人出身，夢想創立

一家理想主義者的公司

視源的“第一位員工” 孫永輝軍人出身，曾經和師傅一起研究出中國第一輛無人駕駛坦克。2001年，他加入廣州樂華從事技術管理工作，然而幾年後，公司走向衰落。

自己所在的企業衰落的經曆，讓孫永輝感觸很深。

樂華有實力、有優秀人才，但最後卻輸在了管理上，比如人力資源有些時候是拍腦袋決定的，缺乏科學的管理；對數據重視不夠，部門間内耗也比較嚴重。

從那以後，孫永輝就夢想就創立一家理想的公司，選育人才要适度寬松，企業管理要簡單化和民主化，對數據要嚴格控制，盡量避免前人所犯的錯誤。

同時，孫永輝在部隊呆過，他深深地感受到了軍方在後勤保障、協調機制、團隊組織與執行力等方面的出色。

孫永輝的經曆，直接影響了視源的公司管理、人才保障、後勤保障等的設計。

市場規模是自己“造”出來的

2005年12月，孫永輝和另外兩位好友一起創立了視源股份，因為在廣州樂華的經曆，他們幹起了熟悉的TV闆卡生意，說的通俗一點，就是TV電視部件供應商。

一般人創業想的都是怎麼擴大業務，怎麼做得更好。但視源的創始團隊不是，他們看的更高更遠！

全世界的TV電視市場規模最多2億多台，總價值不過200億，即使占領了1/4市場，撐死了不過50億！

但孫永輝他們立志要做一家大企業，于是他們一直尋找新的業務。

在一次辦公室搬遷過程中，他們發現大的投影幕布搬動很麻煩，于是啟發了他們做設備一體化的智能演示産品。

2009年，創意變成現實，視源創立了信息化教育服務品牌希沃seewo，做的就是設備一體化的智能演示産品。

自2012年奪得行業銷量冠軍後，希沃教育交互智能平闆年年蟬聯行業第一。據奧維咨詢報告數據統計，2016年上半年希沃依然以29.5%的銷量份額領跑這個細分行業。

此後，視源根據時代的發展和用戶需求，不斷地在增加新業務，開拓新領域。

現如今，視源已孵化出12家業務子公司，它們集中在液晶顯示主控闆卡、工業電源、交互智能平闆、移動智能終端、智能機頂盒等産品的設計、研發和銷售。

03

“放任員工”自己做主

現如今，打着“民主”“開放”旗号的公司很多，但視源做得更大膽。

上下班不打卡這是基本的，崗位随時換也是允許的，工資多少員工說了算這是真的。

在視源，從來就沒有考勤，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發揮自己的内在潛能。

曾經視源股份的創始人分享過這樣一個故事：

有一位女工程師和HR說，她不喜歡寫代碼，喜歡畫畫，于是公司就讓她想，自己（畫畫在公司）能幹什麼，然後她就成了視源工業設計團隊的創始人。在那以後，企業VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源于她的喜愛和内心動力。

那些能做到有成績的人，其實并沒有多少人是因為錢而幹，很多是源于精神需求。

至于員工工資自己決定是這麼操作的：每月月末抽出兩個小時，各個部門組織在一起，每個人把做過的貢獻與引發的問題全部羅列出來，大家互相決定彼此的工資是應該是升還是降，獎金該拿多少？

舉個例子，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者隻會告訴他們有20萬，至于每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能隻有幾百塊。

人力資源部隻負責控制兩個問題：一是不同部門的平衡性，二是檢查他們是否符合規則。

在創始人看來，再公正的上司都難免會有偏頗，那麼在公司，誰會最客觀公正呢，那就是同事。員工可以騙過領導，但騙不了同事。

在視源，有能力者不僅能拿高薪，還能拿更多的股份。

視源上市當天，首次公開發行股票數量共4,050萬股，當天漲停至每股27.45元，總價11億多，視源有100多人拿到了公司的原始股。

必須指出的是，創始人孫永輝持股10%左右，另外兩個創始人也不到10%，公司第二大的股東是後來新進的一位80後高管。

04

對員工好，

還要對員工的家人好

在視源，所有員工包吃包住，頓頓營養又美味。

公司對員工關懷無微不至，員工對公司也充滿了信任。

有一位員工在外旅遊，發現護照、手機什麼都丢了，員工當時就借了别人的電話打給孫永輝：“大哥，我隻有打電話給你了，這是我腦子裡面唯一記住的電話。”

當員工最困難的時候，如果他打電話給企業，那就說明他對企業具備了信任和安全感。

視源不僅對員工好，還要對員工的家人好。

曾有參訪過視源股份的人感慨：一家企業，竟然不惜斥千萬巨資，為企業員工和家人打造了體檢中心和幼兒園。

為什麼？

中國人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個問題，就是帶給員工安全感。

視源打造了體檢中心，讓員工和家人免費體檢；自建幼兒園，提供中英雙語教學資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源都幫員工解決了。

正是這樣一種家庭式的情感聯結，才會讓視源的員工發自内心地為企業創造價值，将企業利益視若己出。

11年的不斷探索、突破與沉澱，造就了視源股份的今天。相信這家不甘現狀、拼搏進取的企業，将會在上市後的新一輪征途上，走得越來越遠。