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“鞭打快牛”與其說是管理問題，不如說是人性的弱點。

有句俗語叫“鞭打快牛”，講的是這樣一個寓言故事：

一位農夫有一頭水牛和一頭黃牛。

農夫拉着兩頭牛犁田，他先給黃牛套上犁枷，但黃牛任憑他怎麼吆喝就是不走，折騰半天沒犁了幾路田。

無奈之下，農夫換上水牛，水牛不用吆喝就主動拉着犁往前走，但農夫還是不斷地鞭打水牛。

水牛很是不解，就停下來問：“主人，我已經盡心盡力地幫你拉犁了，怎麼還老是打我？”

農夫說：“黃牛不拉，隻有你拉，不打得你跑快些，什麼時候才能犁完田？少廢話，快走！”說罷又是一鞭。

多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的機會就越多，而黃牛卻在旁邊悠哉遊哉地吃草，真不公平！

最終，它掙脫犁枷跑了。

在團隊工作中，“鞭打快牛”的事，也是屢見不鮮。

幹工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。

能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善于克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。

工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目标；而那些業績目标低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……

慢慢的，“快牛”也沒了心力和動力，變成了“慢牛”，或者幹脆“憤蹄”離去。更有甚者，有的“快牛”在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。

能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。

你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？

人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切隻讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。

隻有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，隻是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！從人性的角度來看，我永遠相信：

1. 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
2. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
3. 隻有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
4. 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
5. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！

所以：

人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。

對于中小企業來說，那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？怎樣的薪酬模式，才能真正激勵員工，實現員工利益和企業利益趨同？推薦使用KSF薪酬全績效模式

KSF是一種能體現管理者和企業共赢的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業赢得的是高績效、管理者員工赢得的是高收入。

這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。KSF薪酬全績效模式：實現利益趨同、思維統一。

一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆留住優秀人才，低成本高回報。

一句話：讓員工加薪，讓企業增利！

KSF薪酬全績效遵循的理念：

1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學曆、資曆、文憑、學曆、體力、時間等

2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合

3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道

4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵

5）将管理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。

案例分析：

一個企業的生産經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他隻要保證不出什麼問題就行了。至于費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。

設計案例：某企業生産經理的KSF薪酬績效設計表

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指标當中，每一個指标設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），隻要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據曆史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，産量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:産品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

對員工而言，加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！

對企業來說，将薪酬業績相挂鈎，員工拿的越多，意味着他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！從而實現員工和企業的共赢！PPV模式——基于員工個人的産值與價值的薪酬模式

适用對象：二線基礎崗位、操作人員

PPV設計原理：

1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；

2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；

3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目标，合并部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。

PPV結構：

底薪 成果價值 效果産值 特别激勵 年終獎底薪：保障員工基本生活；成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；效果産值：将價值貢獻轉化為生産力：做完這個事，按這個事産值的銷售額按一定比例提成；特别獎勵：對特别貢獻的認可和獎勵。

PPV舉例-導入流程

• 1、二線員工工作重新梳理并細化标準。
• 2、每項工作根據定價公式給予定價。
• 3、員工每月自報産值，多勞多得。
• 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。

小結：将有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。

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