公司開始推行葡萄圖績效管理，用葡萄圖的顔色，來反映員工的業績，以此來提高績效分配、職場晉升和評先進推優秀的公平程度。

葡萄圖中的葡萄由紫、綠、藍、紅、白五種顔色構成，分别代表着優秀、良好、合格、不足和未出勤，每種顔色的葡萄有相應的評判标準。

員工不同的行為對應着不同的葡萄顔色，員工的不同行為，會在葡萄圖上及時反映出來，想比以前的考核，員工的行為可視化，考核更透明。

員工優秀的行為，用紫葡萄及時進行獎勵。員工可以根據葡萄圖的顔色，知道自己在一天、一周、一月、一季度當中，自己的工作業績狀況，可以縱向和自己前期的業績相比，可以橫向和其他人員的業績比較；通過比較，既可以總結優秀的經驗，讓以後做的更好；也可以看到自己的不足，找到差距和改進的方向，提升自己，争取摘得更多的紫葡萄。

在葡萄圖的推行過程中，遭遇了來自内部巨大的阻力，員工不認可，參與程度不高，積極性不足，推行困難。

在所有人在選擇觀望時，我通過做全班人員的思想工作，統一了思想，給大家設定了一個目标，年終成為“優秀班組”，希望大家積極支持葡萄圖的推行工作，也希望大家按照葡萄圖上的考核标準，既為自己增收，也為團隊增加榮譽多采紫葡萄。

葡萄圖考核标準，每周開展“兩會一活動”、産品質量指标、安全隐患提報等都可以摘紫葡萄，為了提升大家的士氣和工作積極性，我堅持開展“兩會一活動”，每天開班會，每周開周安全活動。

我還鼓勵大家積極發現隐患并上報，做一些能夠摘到紫綠色、綠葡萄的事情，經過大家的不懈努力，我們班組葡萄圖的顔色比較亮眼（紫葡萄、綠葡萄比較多）。

由于其他班組不願意參與到葡萄圖的運作當中來，采摘紫葡萄的意願不強烈，參與葡萄圖的積極性也不高；一個月下來，那一串葡萄塗色都是藍盈盈的一片，班組員工的工作積極性受到打擊，參與葡萄圖的熱情就更低了，葡萄圖的推行也更難了。

在進入月初的第一周，我被上司叫去單獨談話說，葡萄圖的顔色不能打得那麼亮眼，綠色和紫色葡萄要控制住數量，我詢問道“為什麼，我們是按照标準嚴格執行，員工是做了相應的事情，有了優秀的行為，才得到相應的葡萄”。他說“###是新員工，他的綠色葡萄比很多老師傅都多，這個不合理，如果在繼續像這樣塗色葡萄圖，那就按照每月

紫葡萄5%的比例進行考核，綠葡萄10%的比例進行塗色”。

獲得紫葡萄多的人，被獲得少或者不獲得紫葡萄的人diss，領導卻和我說，要控制紫葡萄的數量，或者按照每月上班天數，按比例打葡萄圖，這真是不可思議。

葡萄圖的顔色代表的是員工的行為，是做了某些事才能獲得，不是針對某個人，不會因為他是新手就少打紫色或者不打紫色；也不會因為是老師傅，工齡長、資格老，就給打紫葡萄或者多打綠葡萄。

葡萄圖的初衷，是對員工的優異行為進行獎勵，讓員工知道自己的行為獲得了集體的認可，激發員工的工作積極性，獎勵的是行為而不是個人。

如若照他這樣執行，葡萄圖就會流于形式，喪失了及時反饋，獎勵的是行為而不是個人的價值。既傷害了員工的感情，也打擊了工作熱情和工作積極性。最終，他仍然堅持他自己的觀點，不肯讓步。我隻好無言以對，用沉默來表達我的抗議。

在處理葡萄圖這件事情當中，他為什麼會這麼做呢？我思索了後認為，他承受着來自組織的壓力，作為一個領導者有三件事很難做，“帶好人、管好事、搞平衡”。

在一個集體當中，推行葡萄圖的阻力很大，在大家參與熱情不高，或者不願意參與的情況下。我們班組排除阻力，做好自己的事情，摘得葡萄，是在群體中表達着“不同”；這個“表達不同”給其他的夥伴帶去了壓力，這個壓力集聚後，形成了群體壓力，這個壓力轉移到上司哪裡，上司就被“集體壓力”綁架了。

“集體壓力”形成以後，反過來開始壓制我們的表達不同，讓我們妥協，與集體保持一緻，在集體當中獲得認同和安全感，我們隻能放棄摘到手的葡萄。

你的行為很很棒，但你卻摘不到紫葡萄，不是因為你不夠優秀，而是因為有反對意見。

煮熟的鴨子不會飛，但摘到手的“葡萄”卻會跑。要想摘到紫葡萄，隻有把變革當中的阻礙者變成受益者，實現上下一心，才能讓葡萄圖推行順利，讓每個人都能夠從葡萄圖中受益。