文/餘順坤 楊文茵

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《企業管理》雜志第九期封面

人力資源部對上應做到随時回答領導“哪些人可以為企業所用？”對下承擔着引導并回答員工“我可以向哪裡發展以及為此我應付出什麼努力？”而多數人力資源管理者糾結于兩個問題之間，既不能為企業用人獻計獻策，又影響了員工發展的積極性。

人才資源斷層現象屢見不鮮，特别是核心、關鍵崗位缺乏繼任者，已嚴重制約着企業的可持續發展。要解決這一問題，關鍵之一在于後備人才隊伍建設的有效落實。　　　

通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從内部産生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結構和管理系統……”，後來的事實也證明了這一點。

➤構建核心崗位成長積分卡

成長積分卡是後備人才選拔的量化、顯性化呈現方式，具體包括成長積分指标、培養途徑、認定機構、認定方式、認定标準和積分要求等。它為員工職業發展、企業選拔後備人才指明方向的同時，也為企業培訓體系構建夯實基礎。

➤确定發展目标崗位

員工通過開展自我認知與分析，經與職業導師充分溝通，針對自身特點、工作現狀，結合組織需求等，明确個人适合的職業發展序列，鎖定可發展的近中期目标崗位。職業導師引導員工研讀目标崗位的成長積分要求，使員工明确自身條件與目标崗位要求的差距，以及為彌補該差距所需學習的理論與實務知識、需積累的工作經驗、需具備的實操技能等，協助員工制定《員工成長發展計劃書》。

➤開展積分學修

員工申報目标崗位後，企業方應鼓勵員工對照目标崗位成長積分卡，開展積分學修。主要可采取以下幾種方式：

▷ 自學，即員工根據積分指标制定的專業參考教材或規章制度，自行開展學習與自我提升；

▷ 職業導師“雙向結對”培訓，導師不定期與員工溝通交流，為員工提供學習資源、傳授工作經驗，同時營造企業内部尊師重知的學習型組織氛圍；

▷ 統一培訓，通過選拔企業内部核心業務模塊骨幹員工作為内部講師，充分利用内部資源開展内部培訓，或聘請外部專家開展理論或業務拔高培訓，為員工發展搭建平台。

➤組織積分評定

企業應定期組織開展積分項目認定工作。具體可采取已有證明材料認定與考核認定兩種形式。員工考取證書或參加培訓結業考試等，企業可收取其相關證明材料進行積分認定；對于理論知識類、實踐操作類等需經考核認證的，可采取現場實操、現場考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評價小組進行評定。

➤建立員工成長檔案

企業應為員工建立成長檔案，全面記錄員工成長發展過程，定期跟蹤其業績與能力發展軌迹。達到目标崗位積分整體要求的員工，即可自動進入崗位後備人才庫。當出現崗位空缺或進行公開競聘時，企業應優先考慮在庫員工。但若連續多個認定周期仍未達到目标崗位積分要求的員工，企業需幫助其分析并糾正發展過程中的偏差，如是否應該調整發展目标或積分項目。

➤打造員工成長信息化平台

借助信息化技術，企業可建立員工成長管理系統。通過網絡或手機辦公平台，随時、便捷地查閱企業後備人才需求現狀、目标崗位成長積分要求、個人成長積分檔案、個人距離目标崗位的差距、培訓需求提報等信息，提高人才隊伍管理效率，為員工發展提供數據支撐。

➤制度化公開競聘

每兩年組織開展崗位競聘，為在現任崗位考核合格并且修滿目标崗位積分要求的員工提供更多職業發展機會，也為企業選拔高水平崗位勝任者提供機制支撐。