戰略目标分解與年度經營計劃制定?戰略的落地與執行是考驗企業戰略能力的“試金石”，願景再偉大，目标再遠大，不能落地，無法執行，最終都是口号有未經證實的數據統計說明，大約70%的企業戰略失敗在于執行不到位，可見戰略執行的重要性，下面我們就來說一說關于戰略目标分解與年度經營計劃制定?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

戰略目标分解與年度經營計劃制定

戰略的落地與執行是考驗企業戰略能力的“試金石”，願景再偉大，目标再遠大，不能落地，無法執行，最終都是口号。有未經證實的數據統計說明，大約70%的企業戰略失敗在于執行不到位，可見戰略執行的重要性。

企業在戰略執行方面普遍面臨兩個現象。第一，作為執行的主體，企業各業務及職能領域的負責人大都起步于基層，工作經驗豐富，對業務的感覺及敏銳度都很好，這就容易造成思維模式更多從具體業務角度展開，思維點式及具象化特征明顯，對事物的理解角度偏窄，欠缺高度與全面，系統性不足；第二，大多數企業的戰略執行依靠的是個人能力，而非組織能力，表現在能力強，運氣好，目标能實現，反之則無法達成，缺少執行體系的支撐。

由于上述現象的産生，導緻企業戰略執行會出現很多問題，其中，典型問題有三個：

1.無标準打法。依靠個人能力，沒有體系支撐，無法形成标準套路和打法，直接結果就是打到哪算哪兒，靠天吃飯，全憑運氣，執行過程和結果都不可控。

2.無追溯機制。沒有标準打法就沒有可追溯性，執行中出現問題就無法溯源，憑借感覺和記憶找原因和界定責任歸屬顯然不靠譜，不能追溯就不能持續。

3.無經驗沉澱。打法不統一，可追溯性不好，就無法形成寶貴的經驗總結，所以，錯誤重複犯，“年年歲歲錯相似，歲歲年年人不同”，錯誤都一樣，犯錯的人不一樣，甚至人都一樣。

所以，戰略落地與執行的關鍵是形成一套可追溯的标準套路和打法，在日常工作中應用并持續優化升級，最終形成企業的核心競争優勢——組織能力。

戰略落地的标準打法落實到實踐中就是年度經營計劃，多年來，盡管年度計劃很多企業都在做，但重視程度顯然不夠，近些年，由于BLM模型的流行，導緻大家開始關注戰略解碼，焦點轉移到關鍵任務，年度計劃的制定又被忽略，戰略落地與執行的質量始終難以顯著提高。

從稱呼上看，年度計劃有很多叫法，比如“年度行動計劃”、“年度行動方案”等，筆者更願意稱之為“年度經營計劃”，其重點在于“經營”，經營與戰略、目标、結果的關聯程度更高，重要程度不言而喻。

年度經營計劃與日常工作計劃的區别在哪裡？顯然，經營計劃是戰略導向，圍繞戰略制定和展開；工作計劃是職責導向，圍繞日常工作制定和開展，兩者具有顯著的區别。很多企業的計劃，披着“經營”的皮，做的卻是日常工作的事。

很多人嘴上說計劃很重要，但内心未必真的重視計劃，而且這并非個性現象，而是普遍現象，為什麼？一個突出的理由是“計劃不如變化”，計劃制定的再好，一旦環境與執行條件發生變化，計劃就沒用了，而且，外部的環境與條件确實是在不斷變化，那麼，計劃真的沒有用嗎？

答案顯然是否定的。一方面，說計劃碰到變化就不起作用，恰恰是在制定計劃的時候沒有把變化考慮在内，缺乏對變化的應急預案；另一方面，如果沒有計劃，如何才能知道變化産生了呢？畢竟計劃是變化的衡量基準。

記住這兩點，也就明白了年度經營計劃的重要性。

由于年度經營計劃是每年的例行工作，長期做下來，容易陷入疲态與應付，總體來說，年度經營計劃有六大痛點。

①不重視。嘴上說計劃重要，内心認為不重要，做計劃不是基于目标，而是為了應付上級領導和工作彙報，計劃質量不佳。

②不支撐。行動對目标的支撐不夠，或者根本不能形成支撐，不是圍繞目标進行行動措施的謀劃，而是日常工作的羅列和堆積。

③不銜接。企業各層級的計劃沒有銜接，各幹各的，上一級組織的關鍵行動在下一層級中找不到承接點，組織上下的經營計劃無法形成互鎖，産生割裂，單一組織的計劃完成了，但企業整體戰略目标依然無法完成。

④不滾動。隻做一次年度計劃，不做時間維度的分解，也不能根據執行情況進行及時的滾動修訂，就會導緻計劃是死的，可執行性很差，計劃制定就是做作業，應付任務，不為指導實踐。

⑤不追溯。有價值的年度計劃一定可以追溯，無論目标是否達成，都可以進行經驗與規律的總結。如果目标未達成，堵點在哪裡？如果達成了，規律是什麼？隻有這樣，才能形成集體記憶和能力沉澱，慢慢形成組織能力。

⑥不執行。大多數年度計劃的現狀是為制定而制定，不是為執行而制定，計劃制定完成，扔到一邊，再也不看，計劃是計劃，執行是執行，兩者沒有任何關系。

年度經營計劃六大痛點，絕大多數企業都會有，有了痛苦，才能有正确的解決方案。

如何制定有價值的年度經營計劃？

首先需要回答年度計劃來源于哪裡？從邏輯上說，計劃來源于關鍵任務（重點工作），關鍵任務來源于戰略舉措，戰略舉措來源于戰略地圖，實際上這是戰略解碼的典型路徑。

戰略不經過解碼環節，經營計劃就會缺少靶向，戰略對計劃的牽引性，計劃對戰略的承接性都不會好，這是個雙向奔赴的過程。

年度經營計劃的制定，要關注如下三個重點。

重點1：找到支撐戰略目标達成的戰略路徑

年度經營計劃要支撐戰略目标的達成，這句話肯定沒錯，但如何支撐？如何判斷是否支撐？需要在實踐中給出回答。

戰略目标提出後，需要對戰略實施路徑進行規劃，隻有目标，沒有路徑，就是喊口号。戰略路徑是企業一系列關鍵業務活動的組合，也就是多個戰略舉措的集合，這種集合并不是戰略舉措簡單的列舉和堆積，而是各舉措之間要有因果邏輯關系，一步步推導，最終支撐目标的實現。

實踐中可以運用戰略地圖來進行戰略路徑的設計，通過找尋平衡計分卡财務、客戶、内部運營、學習與成長四個維度内戰略舉措的邏輯關系，把支撐戰略目标實現的戰略路徑設計出來，并且用精煉的語言進行總結，便于組織内部的記憶和傳播。

重點2：要從戰略路徑中導出年度關鍵任務

關鍵任務的體現就是戰略舉措，包括業務增長舉措和能力建設舉措。業務增長舉措是從企業主要業務領域入手以實現業務增長，比如客戶管理、産品規劃、研發設計、生産質量等領域；能力建設舉措主要從支撐業務增長角度的流程建設和優化完善，以及組織整體能力（組織設計、人才隊伍、文化建設）方面考慮。

但在實踐中，關鍵任務的确定往往偏離上述兩個方向，直接變成兩個具體的操作方法：一是從上到下，由公司指出各業務/職能領域的年度重點工作方向，然後各業務/職能領域再将重點任務明确化；二是從下到上，由各業務/職能領域自行提報，公司相關部門直接彙總形成年度關鍵任務。

這樣的操作手法容易導緻關鍵任務的産生出現三個問題：

第一，重點不突出。各業務/職能領域都提出重點任務，數量比較多，而且基本都是從本部門職能角度出發所提，無法抓住重點，對于什麼是關鍵任務的說明和标準不理解，也并不統一，很容易将日常工作作為關鍵任務，稀釋了關鍵任務的戰略意義。

第二，統籌性不強。缺乏主線牽引的統籌性作用，單兵作戰的特征很明顯。很多領域的關鍵任務不是圍繞目标而展開，多個關鍵任務之間缺乏協同與銜接，容易導緻執行的整體效果不明顯，“綱舉目張”的統籌功能也無法得到體現。

第三，目的性不明。關鍵任務的目的性不夠明确，不知道為什麼而做。某些關鍵任務雖然完成了，但沒有達到預期效果，對整體戰略目标的達成也不能起到支撐作用。任務和責任不能層層分解和落實，突出表現在，時間過去很久了，某些關鍵任務依然沒有得到落實。

關鍵任務的最大問題就是不支撐戰略目标的實現，也就是關鍵任務完成了，但目标未實現，問題出在哪裡？答案是沒有從支撐戰略目标的戰略路徑入手提煉關鍵任務。

關鍵任務的設計不是簡單的做作業，也不容易說清楚，需要企業達成共識，持續實踐與總結，并且不斷複盤和優化，慢慢找到對關鍵任務的感覺。一句話，關鍵任務不是想出來的，是打出來的。

重點3：先定義關鍵任務的KPI再謀劃行動

确定了年度關鍵任務，很自然就認為将任務再細化一下，再定義完成時間，确定責任人就是年度計劃，而且很多企業都是這樣操作的，這樣操作對嗎？

這樣做的最大問題是每個責任人是對行為負責，而不是為結果負責。正确的做法是，先定義每項關鍵任務的結果，也就是KPI，從KPI反推行動計劃和裡程碑，如此才能讓責任人基于結果布局自己的行動計劃，行動更有目的性。

年度經營計劃的制定，關乎戰略目标的達成與否，是生死大計。隻有擺正位置，方能煥發鬥志，拼命一搏，關鍵切入點，在開年，一年之計在于春，對戰略落地而言，年度經營計劃正是那個“春”！