西門子創立于1847年10月，迄今為止已有近200年曆史。在經曆過兩次世界大戰，多次工業革命後，西門子從剛創立時的一家制造業企業，發展成為世界500強的大型跨國企業。作為一家百年企業，西門子是如何在不斷變化的社會環境中保持自己的活力，在一次次的轉型中，如何通過管理變革靈活應對變化？

西門子的創始人維爾納·馮·西門子出生在一個并不富裕的家庭，作為家中的長子，經濟問題一直是他不斷發明創造的一大動力，1847年，維爾納和哈爾斯克共同創辦了西門子-哈爾斯克電報機制造廠，之後，因為經營理念的矛盾，哈爾斯克離開了公司。在創始人維爾納的眼中，成立公司不僅僅是為了賺錢養家糊口，更重要的是要為家族争得權利與聲望，所以，這時候西門子的管理原則是以“家族”為核心，不允許外姓人進入到公司的管理層。

在維爾納的帶領下，西門子逐漸發展成為了全球性企業，當時西門子公司的主要技術與電報相關，而電報又與軍事密不可分，所以，西門子和許多國家政府建立了業務關系，如為俄國政府架設電報線，鋪設跨大西洋海底電纜，修建印歐電報線等。業務的快速擴張讓西門子成為了一家全球性企業。

在員工管理方面，維爾納創立了很多福利制度，如縮短工作時間，建立9小時工作制，8.5小時工作制，建立養老金制度等，為後來德國的福利立法提供了模型。除了給員工必要的福利之外，從1858年開始，維爾納就積極把公司的部分利潤作為年終獎發放給員工，做法類似于我們現在的激勵基金制度。

1892年，維爾納去世後，西門子公司在很長一段時間内都由西門子家族的成員進行管理。

在第二次世界大戰中，西門子的主要生産領域遭到嚴重受損，經濟損失達25.8億德國馬克，占當時西門子總資産的五分之四，除此之外，各類海外技術專利、資料文件都遭受巨大破壞，在這種背景下，西門子不得不開始了戰後重建工作，在恢複正常的傳統業務之前，西門子用殘存的設備加工鍋盆等日用品熬過艱難時期。之後，西門子開始将業務轉向了公共服務和能源設施工程建設上，随着國内業務的開展，公司重新步入正軌，與此同時，海外業務也逐漸重新開始。當時的西門子領導人赫爾曼·馮·西門子（維爾納的孫子）對公司的戰後重建工作作出巨大貢獻。

二戰之後，家電行業迎來了新的爆發期，西門子也開始進入家用電器的生産。1966年，西門子将三家分公司合并成為現在的西門子股份公司，1967年，西門子與博世合作成立博西家電，将西門子的家電業務剝離，完全交由博西家電生産、銷售管理，西門子僅作為投資方不參與運營。

1968年，西門子打破了創始人維爾納定下的以“家族”為核心的傳統，迎來了西門子曆史上第一位外姓人葛特·塔克作為CEO。此後，西門子進入了職業經理人時代。

1981年上任的卡爾海因茨.卡斯克讓西門子從一家傳統的電氣工程公司轉型成為在電子技術方面占據領先地位的企業。

1992年，馮必樂博士成為西門子的新一輪領導人，在其任職期間，推出了一系列的改革措施，如著名的西門子3I管理、改善業務流程TOP 計劃、知識共享平台等，推動西門子進行全方面的改革。

3I管理

3I管理是在1997年提出的，3I是“Ideas（建議）、Impulses（激勵）、Initiatives（主動性）”的簡稱，其本質就是員工合理化建議。通過3I項目的推出，幫助西門子在各方面得到了巨大提升，每年增加巨額的效益。

員工合理化建議的關鍵在于如何提高員工的積極主動性，盡可能多地提出高質量建議。西門子的方法是給予員工高标準的現金獎勵，每個被采納的建議獎勵分為兩部分，一次性獎勵和經濟價值獎。員工提出的建議隻要被公司采納，即可得到相應的一次性現金獎勵，鼓勵員工積極主動發現工作職責之内和職責之外的各種問題、風險進行上報。另外，根據員工提出的建議實施之後給公司帶來的經濟價值，員工可以獲得相應經濟價值獎。通過經濟價值獎，鼓勵員工盡可能提出高質量建議。

在建議通道方面，為了确保每一位員工提出的每一條建議能被認真對待，公司有直接建議和間接建議兩種通道。直接建議是員工可以向相關主管提出建議，相關主管接收後必須盡快給出答複，如果建議不可行還需要詳細說明不可行的原因。另外，當員工找不到相應的對接人反饋建議時，可以直接将建議提交至3I辦公室，由3I辦公室去找相應的領導。通過直接通道和間接通道的開放，确保員工的建議可以有效的上傳。

在3I管理的模式下，可以發動公司每位員工的力量，幫助西門子在降低成本、提升質量等多方面帶來巨大成效。

TOP 計劃

西門子TOP 計劃的核心目标是達到世界級标準，提高經濟增加值（EVA）。從成本節約、銷售激勵、資産管理、質量、創新、領導力與協作、平衡計分卡、榜樣、最佳實踐共享、電子平台10個方面全面提升。

• 成本節約方面：設立采購委員會，協調全球采購需求，實行大批量采購，以此降低成本。
• 銷售激勵方面：本着重賞之下必有勇夫的原則，除了将銷售人員的收入與業績緊密挂鈎之外，員工表現優異，可以獲得額外的獎勵、晉升機會。
• 資産管理方面：對西門子旗下的所有賬戶進行集中管理，減少資金占用，提高資金利用率。
• 質量方面：實施全員質量管理，除了以往的産品質量管理以外，每個人都需要對自己的工作質量負責，如提高服務質量，增加産品附加值。
• 創新方面：與3I管理緊密結合，提高創新能力。
• 領導力與協作：西門子設立了CPD流程，CPD流程分為CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分，其中，圓桌會議每年舉行一次，參與人員為公司中高層管理人員和人力資源顧問，主要回顧過去一年的業績，對公司團隊和重點員工的潛能進行預測，制定相關的管理措施；員工對話在日常中進行，對員工的業績、潛能、目标、未來成長方向等方面進行溝通。
• 平衡計分卡：引入平衡計分卡考核體系，在财務指标方面，以EVA作為核心指标。
• 榜樣：榜樣的力量是無窮的，西門子設立一系列激勵措施，不斷的與最強的競争對手比較，如果西門子與競争對手的差距縮小，則相關的管理層可以獲得相應的獎勵。
• 最佳實踐共享：倡導内部經驗分享，讓好的經驗在全公司層面得到推廣。
• 電子平台方面：建立電子平台，提高管理效率。

總結TOP 的10個提升方向，我們可以看出在這一輪改革中西門子從組織、人員、激勵等全方面進行調整，将西門子從一家傳統笨重的巨型企業轉變為一家具有靈活創新能力的跨國公司。

2005年，柯菲德從馮必樂手中接過接力棒，主掌西門子。雖然作為掌門人僅短短兩年時間，但在管理方面，柯菲德有着自己的一套方式，柯菲德通過“紅綠燈”獎懲制度，有效的管理西門子集團的大大小小業務。該制度的精髓在于每季度西門子高管團隊在财報出來後對集團各業務進行評估，對于達到集團目标的業務，用綠燈表示；業績較差的業務，用黃燈表示，亮黃燈的業務表示需要進行整改，在整改過程中可以借鑒綠燈業務的優秀做法，以此改善。如果有業務被亮了紅燈，則表示該業務情況以及變得緊急，必須采取非常的措施和手段，甚至是撤銷該業務。西門子的手機業務就是典型被柯菲德亮了紅燈的業務，在其上任不到半年後，就将手機業務全盤出售給了明基公司。

2013年，西門子現任CEO凱撒上任。2014年，西門子發布“2020公司願景”，表示西門子未來将專注于電氣化、自動化和數字化。電氣化和自動化是西門子的傳統業務，也是其主要的收入來源，但是，數字化是公司未來的發展方向，新的業務增長點所在。

為了聚焦業務，2014年9月，西門子将其和博世共同組建的博西家電股份全部賣給博世集團，從此退出家電領域，但是博世仍可以繼續使用西門子品牌。所以，我們現在看到的西門子家電其實已經不再是真正意義上的西門子了。

在組織結構方面，公司對集團業務進行整合，由原來的16個業務合并精減為9個，取消“業務領域”層級，減少決策流程，提高公司運作效率。

2018年，西門子發布“公司願景2020 ”，再次強化數字化領域的發展戰略。2019年，西門子成立物聯網服務部，為客戶提供質量控制、産業線升級等定制化需求，主要通過數據及數據分析形成端到端的解決方案，幫助工業制造業企業實現數字化轉型。

現在的西門子，已成為世界十大軟件供應商之一，擁有當前世界上品類覆蓋最全面、綜合競争實力最強的工業軟件體系。這一快速的轉變，與西門子近些年來在軟件領域的瘋狂并購密不可分，下表是西門子向數字化轉型後的收購公司：

中國有句古話，“以不變應萬變”，但是這句話在企業中好像并不适用，随着市場環境的不斷變化，企業若是墨守成規，一成不變，注定會被時代所淘汰。西門子作為一家百年企業，能在第二次、第三次以及現在的第四次工業革命中搶占先機，提前布局，引領行業向新發展。

主編：謙啟咨詢 | 陳勇

原創：謙啟管理評論