從開設第一家“優衣庫”專賣店開始，柳井正就決心把店鋪打造成一個“讓顧客可以自由選擇的環境”。

比如在店鋪裝修時，要求店内的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求盡量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去更高、更有空間感。

在軟件方面，要求店員必須保持一個一塵不染的環境，不管在什麼時候，商品都要疊放得整整齊齊，并且要做到及時補貨。店員不用老是跟着顧客，但是在顧客咨詢或需要幫助時，一定要給予最熱情的服務。為了工作方便，公司規定店員平時都要系圍裙，這樣也便于顧客辨認。

上述舉措都是從“站在顧客的立場上想問題”的角度來考慮的，把顧客“很想去買的店”變成 “賣得很好的店”。

優衣庫的商品強調的是服裝的基本功能——“容易穿着”，與其他服裝“容易搭配”。因此，優衣庫必須成為一家重視基本功能的時裝專賣店。

優衣庫一号店的成功，使柳井正意識到這應該是一條通向成功的路。為此，他又開始物色新的商鋪。

他聽說在下關市郊外有一家汽車用品商店要撤店，就趕緊把它盤下了。經過稍微裝修，在第二年（1985年）的6月，優衣庫二号店（優衣庫山之田店）就開張了。這也是優衣庫拓展郊外型商店的第一家店。同年10月，又在岡山市開了一家都市型店（優衣庫表町店）和一家郊外型店（岡南店）。

為了吸引更多的顧客來店，強有力的促銷手段和廣告宣傳顯然是非常必要的。為了使宣傳達到最佳的效果，最好把店鋪集中在一個區域裡。為此，柳井正考慮沿着山陽道高速公路中心區域再開一些新店。

通過在郊外開店，悟出了3個道理：

第一，那時正逢日本開始出現購買私家車的熱潮，郊外型和路邊型的商店遇到了一個非常好的發展機會。

那些二三十歲的年輕人在休息日會興緻勃勃地開着自己的車遠道而來，帶着朋友或家人來店裡買休閑服。也就是說，從那個時候起，休閑服與年齡、性别已經沒有太多的關系，成了一個比較大衆化的市場需求。

第二，比起流行時尚的服裝，日常生活中可以穿用的基本款服裝更受顧客歡迎。

了解到這一個消費傾向後，柳井正就把目标市場調整為無年齡差别、無性别差異、能夠應對任何年齡層和任何身份地位的顧客的市場。在商品方面，把銷售重點放在了時尚色彩不濃的基本款服裝上。他還發現，除了知名度很高的國際品牌以外，隻要商品質量好，一般的服裝也會有非常大的需求量。

第三，比起那些開在繁華商業街大樓裡的品牌專賣店，郊外型的服裝店往往更能吸引那些有明确購物目的的人。所以郊外型服裝店的購買率很高。也就是說，比在都市商業街的店賣得好。

優衣庫一号店的基本款商品，主要從岐阜縣的制衣商那裡進貨，那時是岐阜制衣商發展的鼎盛期。商品的價格比較低，同時配以一些進口商品，起到集客的作用。與品質相比，在低價格上更下功夫，商品主要以十幾歲的男孩穿的休閑服為主。

優衣庫在郊外開店後，一開始也和一号店一樣配置商品，但後來馬上發現，來店客人的年齡和層次發生了變化。于是，柳井正立即對商品做了調整，換以基礎商品為主，以應對更大衆化的顧客需求。

從制衣商那進來的商品，雖然價格便宜，但是品質不夠理想。優衣庫的商品出現銷售見好的勢頭後，又通過日本國内的制衣商在海外委托加工。由于當時還沒有建立品質管理制度，海外加工的産品常常會出現質量低劣的問題。因為進貨價格低，如果要求生産高質量的産品的話，工廠會因此沒有利潤而不願意接單。在這種情況下，柳井正開始考慮在海外組織生産，自己進行生産和質量管理。

随着新開商鋪數量的逐漸增加，公司的資金周轉陷入捉襟見肘的窘境。因為是經營低價格的商品，商品的周轉率就成了企業運營最關鍵的因素。

當時因為缺乏資金，哪款商品好賣就進貨哪款，實行快進快出。賣得不好的商品，當季處理，決不放到下一個季節再賣。

商品采購人員們一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批發店裡轉悠，有時也采購些清庫處理的商品，當然都是全額買斷。由于店鋪數量不斷增加，暢銷商品的供貨變得越來越困難。

傳統的服裝零售店通常是在制衣商和批發商下單的商品中進行選貨和進貨，并采用代銷的方式。這種代銷方式對銷售方來說沒有多大壓力，因為賣得不好可以退回給供應方，經營風險比較小。但回避風險的這一部分投入，其實也是轉嫁到了原價上，所以，商品的毛利率就會很低。而商家為了維持一定的毛利率，就必須擡高售價，結果這部分價格就轉嫁到了消費者身上。

另一方面，由于生産什麼商品是由制衣商和批發商主導的，所以最終出現在店鋪貨架上的商品就缺乏一貫性。更何況有些商品必須按照制衣商或批發商的價格要求銷售，零售商沒有自由定價的空間。

零售商為了能夠控制銷售價格，隻能采取特别訂貨的辦法。在商鋪數量不斷增加、商品采購能力也在不斷提高的情況下，柳井正決定采取自己開發商品，然後委托廠家生産“特别訂貨”的方式。但是若委托海外的制衣廠生産，沒有一定的量是不被接受的，而且産品必須百分之百買斷，不得退貨。這樣，零售店就必須承擔所有的風險。一旦在商品規劃和下單上出了錯，會導緻緻命的結果。

一、找到适合自己的生産

就在那時，柳井正加入了一個赴香港的商業考察團。在那裡，他看到了“佐丹奴”的帶領T恤，價格雖低但品質非常好。他情不自禁地想，“這就是我想要的”。

當時，在上海近郊開廠的人紛紛來到香港，并在香港和東南亞一帶開廠。于是歐美的買手紛紛來到這裡，着手進行商品的規劃、下單。一時間，香港的出口貿易得到了很大的發展。當時，香港的服裝生産廠家沒有零售和生産的區分，一邊做歐美服裝的加工貿易，一邊自己開店銷售。

這種活絡的方式讓柳井正意識到，這種做法應該具有很大的發展潛力，他也必須這樣做才有生路。

雖然柳井正是做零售出身的，無法直接生産成衣，不過在委托廠家生産加工時，參與生産管理是完全可行的。事實上，為了能夠生産出高品質的商品來，也必須這樣做。

二、打造自有品牌

在1987年起步，柳井正着手優衣庫自主品牌的商品開發。由于當時公司内部既沒有設計師，也沒有裁剪師，産品規格圖樣之類的文件都是靠手寫，非常粗糙。設計圖樣出來後就委托廠家加工。由于當初還不知道如何進行生産管理，結果做出來的服裝質量很差，以當初的标價根本賣不出去，最終隻能降價處理。

在相當長的一段時間裡，隻能靠将海外品牌服裝折價銷售，通過發傳單進行促銷等方式維持生計。

1988年3月，柳井正在香港開設了采購辦事處，與香港人合作成立了現地法人公司。那時，小谷先生加入了隊伍，他在服裝生産管理方面具有十分豐富的經驗。1993年1月，他原來的3名同事也追随他，相繼來到了公司。之後，他們長駐中國進行生産管理。從那時起，優衣庫慢慢形成了自己制作商品的環境。

三、加快擴展

優衣庫開了4家店之後，已經對店鋪運營有了一定的自信。商品的交易量大增，公司因此進入了強化采購力的階段。

為了增加店鋪數量，開始招募加盟店。當然，如果有可能的話，通過增加直營店的方式進行擴張會更好些，但當時優衣庫投資設備的資金不足，加盟方式更具有吸引力。

柳井正向日本洋服頂級連鎖協會的成員們發出了加盟邀請。1986年10月，第一家加盟店在山口市開張。1987年4月，第二家加盟店在倉敷市開張。

1987年6月，又在岡山市開了一家直營店（西大寺店）。

到1987年8月，優衣庫的店鋪（包括兩家加盟店在内）數量已經達到7家。優衣庫專賣店以外的男士西服店、女士服裝店等也達到了6家。這一年的銷售總額達到了22億日元，稅前利潤達到6500萬日元。

店鋪在順利地擴張，按照連鎖經營的理論，應該呈現出“規模效應”，但事實上，效益提升并不盡如人意。稅前利潤率的增長速度基本上也就隻有1％～2％。1989年的銷售總額為41億日元，稅前利潤4800萬日元，店鋪數量達到22家（其中5家為加盟店）。自1987年8月以來，又新增加了7家店鋪。

就這樣，周而複始地采購貨品、銷售商品，繼而進口貨品、開新店等，構成了柳井正人生的全部。

四、上市前準備

首次公開募股并不是柳井正全部的目的，他主要是想把公司打造成一家具有上市實力的公司。也就是說，如果不把公司打造成全社會一緻認可的好公司，那麼今後在這個競争激烈的環境中就難以生存。

要把公司打造成一個即使社長不在，也能順暢運轉的公司。也就是說，公司不是圍着社長的指揮棒轉，而是由完整的組織結構和規範來保證日常運營。

柳井正認為與其急着讓公司上市，不如先把公司的經營體制理順。就這樣，公司開始進入了改革的階段。

作為信息系統負責人應聘加入公司的菅先生，當時的職位是業務改善室長，同年12月他升為董事，後來又被提拔為專務董事。

他們重新整理了整個公司的業務，規範了各部門的職能，制定了明确的總部員工崗位職責及工作目标，構建了組織機構圖。

他們還分析了優衣庫迄今為止取得成功的原因，研究了今後進一步發展所需要的各種要素，并設定了各自的目标。

确定了優衣庫标準店鋪的規模（商場面積、銷售額、庫存規模、人員體制、設備投資額等）。設定了每一家店的标準損益指标，并以此為基礎，制訂了一年的開店計劃、銷售計劃、采購計劃以及資金安排預算表等。整理業務關聯企業。

正确、快速地實施月度決算，對照檢查年度預算和月度決算，分析差異，發現問題，采取措施予以糾正。

對采購、銷售、庫存、店鋪運營、店鋪開發等各個環節，為了及時發現和防止違規操作，專門制定了一個監督管理制度，并切實付諸實施，同時為了保證各項工作的順利進行，制定了各個環節的工作流程。

改造原POS系統（收銀機讀取的條形碼銷售數據管理系統），引進新的涵蓋商品信息、銷售信息的後台管理系統。

制定公司内部管理規則和運營手冊。制定新店的開店手冊，規定店鋪開發的程序和基準。研究設備投資資金的籌措方法。整頓整理工資體系。可以說把公司的各個層面、各個環節都重新清理了一遍。

公司特地招聘了财會方面的核心骨幹。安本先生說：“公司的決算書就是經營者的成績單，必須自己制作。每月的月末要迅速做出決算，然後進行分析評價，從而制定下一個月的對應措施。月度決算流程對公司的運營來說是非常重要的。”

1991年9月1日，在狹小的鉛筆形大廈4樓的辦公室裡，柳井正對聚集在這裡的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘Fast Retailing’（迅銷），優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開30多家店，3年後達到100家，盡快實現公司上市目标。”

當時公司直營的優衣庫門店有16家，男士西服店和女式服裝店有6家，加盟的優衣庫店有7家，加起來總共有29家。

而從開設這29家門店所花費的勞力和時間來看，大家都知道，一年要開30家門店簡直不可能實現。但柳井正相信，隻要制訂嚴密的經營計劃，并得到徹底的貫徹落實，要達到這個目标絕不是沒有可能。

經營者和生意人的區别在哪裡？

生意人大多是指喜歡買賣商品這種商業行為方式的人。從這個意義上來說，大多數中小企業的社長，都還稱不上是經營者。經營者必須有明确的目标，能夠制訂出嚴密的經營計劃，帶領企業迅速成長，最大限度提升企業的效益。

柳井正一直想把優衣庫的商品打造成為日本“休閑服的商品标準”。新的公司名稱表明了要實現這一目标的行動方針。如果直譯的話，可以翻譯成“迅銷”，意思就是要迅速捕捉顧客的需求，迅速把顧客的需求商品化，迅速擺上店鋪銷售。

柳井正同時開始推敲公司發展的長期規劃。若要讓優衣庫的标準門店在3年後能夠達到100家，那麼銷售額就可能達到300億日元的規模。這樣一來，再發展到1000億日元的銷售規模，就并非癡人說夢了。

也許是偶然的巧合，柳井正參考着美國的LIMITED、HomeDepo（家得寶，主營家居建材用品）、沃爾瑪等世界著名零售企業的發展曆史，在10年前制訂的發展規劃，竟然在10年後順利實現了一年3000億日元的銷售目标。

企業在制訂短期、中期和長期的經營計劃時，也要下狠心，把目标定得盡可能高一些。

優衣庫當時有許多家相關聯的子公司或合資公司，包括優衣庫店鋪銷售代理公司、店鋪内外裝修設計公司、香港的采購公司、股東關聯的公司（不動産租賃）等。這些公司都和優衣庫公司本身有生意上的往來。

對此，安本先生說：“公司上市，就應該把公司的經營狀況盡可能地透明化，讓投資者能像透過玻璃窗一樣對公司的情況一目了然。關聯公司一多，别人就搞不清楚這裡面的名堂。所以，最好是什麼關聯公司都沒有。當然，有了關聯公司，即使沒有什麼不正常的交易，也必須公開總公司與這些關聯公司的業務往來情況。對于申請上市的公司來說，這也許會增加許多額外的手續。但是對于投資者來說，可能因為搞不清楚裡面的關系而覺得有風險。那樣的話，他們就不願意投資。”

清理這些關聯公司，前後花了一年半的時間。尤其是在清理一家與親戚有些瓜葛的資産管理公司時，柳井正花費的時間最長。

五、負債擴張

柳井正在1991年9月宣布加快連鎖經營的發展步伐。此前，他曾經和主要的交易銀行談過：“優衣庫今後每年要開30多家門店，3年後達到100家，準備上市，拜托銀行給予支持。”對此，銀行方面表示可以理解。

但是一年後的1992年8月的年度決算報表出來時，情況卻發生了變化。根據1991年8月發表的決算報表，公司過去一年的銷售總額為72億日元，稅前利潤為3.5億日元。根據1992年8月發表的決算報表，公司過去一年的銷售總額為143億日元，稅前利潤為9.2億日元。當時恰逢日本泡沫經濟崩潰，從那家銀行貸了不少款的幾家企業倒閉了。

銀行的分行長擔心優衣庫也會遭此厄運，開始對柳井正打預防針似的說：“我看已經差不多了，開了這麼多的店，應該可以告一段落了吧。”

柳井正聽了他的話，連忙解釋說：“你們銀行方面是知道我準備3年開100家門店的計劃的，更何況我現在的業績等各方面都很好，不能因為你們銀行方面的原因改變我的經營目标吧。”但分行長還是無意改變自己的想法，他對柳井正說：“我們銀行已經不可能再繼續向你們提供資金支持了，要不你到其他銀行去問問吧。”

聽了分行長的話，柳井正隻好跑到其他幾家銀行商量融資的事。他親自寫了擔保内容和融資規模的詳細計劃書，有兩家銀行看了計劃書後同意貸款。

分行長想收回貸款，為此，柳井正隻好找銀行總部的負責人談，還到與銀行相關的租賃公司去談。當時他想，他在那個租賃公司的租賃餘額比在銀行的貸款餘額還多，即使銀行想收回貸款也很難。結果，費了很大周折，銀行最終沒有抽回資金。

六、尋找合适的開店地段

如果選擇在好的地段開店，租金自然高。如果生意好的話還可以，生意不好了，在好地段也支撐不下去。所以，柳井正認為，與自己的實力和能力相匹配的地段，才可以說是真正的好地段。

原先制定的标準門店的規模，随着時代的變遷進行了調整，面積擴大了很多。從最初的200～300平方米，逐漸調整到400～600平方米，現在基本上是600～1000平方米。這一方面得益于國家放寬了對店鋪規模的限制，另一方面是因為随着優衣庫店鋪的知名度的提高，可以比較容易地租賃到好的地段。

店鋪開發是從尋找合适的開店地段開始的。一開始，公司并沒有指定專門的人員擔任這項工作，但後來做了最低限度的配置，在東日本地區和西日本地區各配置了一名專職員工。這在當時所有服裝零售企業中，是最少的配置了。

這麼少的人手卻要開出這麼多的店，這完全要歸功于“大和房屋工業”。一開始，因為優衣庫還沒有做出什麼大的業績，大和房屋工業公司并不是很積極地介紹開店的地段。

往往是向他們要求20個地段，而他們隻給介紹一個。最初介紹的一個地段是九州島地區一号店，地段條件非常不好。經過了一段時間的準備，開店那天，那位把地段介紹給優衣庫的營業所所長，在早上6點開門之前，就來到了店門口。開店第一天，店門口居然沒有顧客排隊。

看到這情景，他竟然說：“今天的開店很優哉遊哉的嘛。” 柳井正忍不住想對他說：“這就是你給我們介紹的好地方。”

對于還沒有很好的信譽和業績的企業來說，盡管知道人家把很不好的地段介紹過來，但柳井正還得和他們交往下去。

随着我們新店的擴張事業逐漸走上正軌，大和房屋工業公司方面也開始把好的地段優先讓優衣庫挑選，甚至他們在公司内部還專門成立了一個對接這個的工作小組。當然，現在店鋪開發的做法與過去已經有所不同，但是優衣庫能夠順利拓展連鎖事業，使營業額達到1000億日元，大和房屋工業公司功不可沒。

七、成功上市

1992年4月，柳井正關閉了最後一家男士西服店。至此，所有的店都成了郊外型的優衣庫專賣店。關閉一号店以及初期的老店時，也需要一份理性的決斷。因為在關閉一号店時，大家都有一種“一号店凝聚了我們當初創業的心血，舍不得關掉”的感情，但是确實容不得這樣的感情。

也就在這時，優衣庫的直營店達到53家，加盟店達到7家。到1993年8月，直營店已經有83家，加盟店7家，銷售總額達到250億日元，稅前利潤達到21億日元。

1994年3月，柳井正在宇部市郊外的山中，一個名叫“大字善和”的地方，建造了公司大樓，把總部遷到了那裡。

同年4月，直營店數量超過了原先制訂的百家店計劃，達到了109家。同時，公司申請上市的手續也在穩步、順利地推進。5月上旬，優衣庫收到了廣島證券交易所準許我們上市的批文。終于，在7月14日——法國大革命的紀念日，公司在廣島證券交易所隆重上市。

通過競價，每股股價最後定位為7200日元，這是相當高的價格。一夜之間，多達134億日元的資金打到了公司的賬上。柳井正總算松了一口氣，以後可以不用再為資金的問題發愁了。

開盤第一天，都是買盤，股價一路飙升，最終竟然無法成交。柳井正已經站在了新的起跑線上。

在不遠的将來，海外的一些大企業都會進入日本市場，競争會越來越激烈。優衣庫的門店數量已經超過了100家，公司也上市了，總算成為“國家隊選手”，以後還要拓展全球市場，沖入奧林匹克。不管走到哪裡，都要進行挑戰！

在廣島證券交易所上市後，柳井正馬上确立了在東京證券交易所上市的目标。經過2年零9個月的努力，于1997年4月獲準在東京證券交易所二部上市。又過了1年零10個月，也就是1999年2月，實現了在東京證券交易所主闆上市的目标。