作者 | 晶敏

　　近三個月，擁有超過 40 年曆史的羊絨集團鄂爾多斯動作不斷。

　　10 月 11 日，旗下品牌 “ERDOS” 正式宣布乒乓奧運冠軍馬龍成為其首位男裝代言人。作為預告，馬龍在官宣前一天身穿 ERDOS x 馬龍聯名款系列服飾，登上時尚雜志《出色WSJ》中文版封面。

　　9 月 26 日，另一個子品牌“鄂爾多斯1980” 宣布正式啟用全新品牌 LOGO 标識，并将圍繞“産品、設計、銷售渠道”三大關鍵詞展開品牌煥新。

　　8 月 31 日， “ERDOS” 與中國獨立設計師品牌買手店 LABELHOOD 合作的羊絨&針織買手店正式開業，店内售賣來自 ERDOS 及獨立設計師的羊絨&針織産品。

　　這一系列動作都在說明一件事：鄂爾多斯正在變得更年輕。

　　誕生于 1981 年的鄂爾多斯，在 20 世紀末就坐上了中國羊絨品牌的頭把交椅。但在新世紀的劇烈變動下，難以避免地在而立之年陷入品牌老化的困境。近十年，鄂爾多斯不斷在進與退之間探索品牌重塑的最佳路徑，并逐漸樹立起高端化、年輕化的品牌形象。

　　通過财務數據，我們能更直觀地看到轉型成效—— 2011 年至 2014 年，其羊絨及羊絨制品營收從 29.2 億元下滑至 23.6 億元。但到了 2021 年，集團總營收達 364.7 億元，同比增長 57.61% ，其中服裝闆塊營收達 36.8 億元，同比增長 24.32% 。

　　在外界看來，鄂爾多斯的轉型始于 2016 年 9 月 1 日的那場“絨耀新生”發布會。從那天起，“鄂爾多斯ERDOS” 正式被拆分成 “ERDOS” 和“鄂爾多斯1980” 兩個獨立品牌。但在集團内部，轉型更像是一場漫長的馬拉松，起點可能在 10 年前甚至更早。

　　刀法和鄂爾多斯羊絨服裝集團兼品牌事業部總經理戴塔娜聊了聊。站在現在的時間節點回顧品牌轉型之路，鄂爾多斯是如何掌握與産品設計的尺度，在年輕化進程中克制地對待大衆潮流趨勢，而使品牌維持住了高端形象？以及如何通過組織架構調整，找到創新的根源動力？

　　01

　　以時尚和專業兩個維度拆分主品牌，在試錯中拓寬“設計的邊界”

　　“零幾年的時候，我慢慢聽到很多人說羊絨衫品質是好，就是有點老氣。我們就在想，羊絨衫隻能給中年人穿嗎？它不應該有這種年齡屬性，”戴塔娜回憶道，“老氣這個詞背後是用戶認為我們不夠有活力，說明品牌陷入了因循守舊，而這不僅是産品設計的事，也關乎零售終端、溝通方式等等。”

　　基于這個思考，鄂爾多斯開始從産品和渠道兩個方面創新。而當時最大的課題，就是主品牌鄂爾多斯如何重新定位。擺在面前的兩條路：做一個完全差異化的新品牌，或者将主品牌分拆成兩個獨立品牌。鄂爾多斯選擇了後者。

　　2015 年，鄂爾多斯找到麥肯錫做戰略咨詢，并做了一場覆蓋全國 30 城市的市場調研。結果發現，鄂爾多斯在一部分消費者心中依然是高品質羊絨的代名詞，但也有一部分消費者認為其品牌形象模糊，缺乏辨識度。

　　究其原因，是鄂爾多斯長期占據羊絨品類優勢帶來的副作用。作為一個典型的品類品牌，鄂爾多斯在市場空白期就進入了羊絨品類市場，并依靠傳統分銷策略迅速占領全國。這也意味着，它不是圍繞某個特定人群的需求開發産品，而是面向所有對羊絨衫有需求的用戶。随着越來越多的品牌興起、消費者有了更多元的購物方式和渠道，産生了更多個性化需求，鄂爾多斯轉型重塑的迫切性逐漸顯現。

　　為了讓産品更加精準地滿足不同用戶需求，同時保留品牌曆史資産，鄂爾多斯決定将主品牌一分為二—— ERDOS 更具時尚屬性，設計風格相對多元化；鄂爾多斯1980 則更像是原品牌的加強版，強調專業性。

　　這樣的拆分結果亦有迹可循。正式拆分之前，鄂爾多斯就成立了不同的設計團隊，按照時尚和專業兩個路線，有意識地分化産品線。經過 7 年左右的實驗，兩個産品線都擁有了相對固定的客群，且體量相當，具備獨立拆分的基礎。

　　有了 ERDOS 和 鄂爾多斯1980，加上定位高奢的 “1436” 、年輕客群的 “BLUE ERDOS” 以及童裝品牌“erdos KIDS”，到 2017 年，鄂爾多斯已經擁有 5 個定位不同的獨立品牌。

　　值得一提的是，鄂爾多斯在品牌重塑過程中從未放松“品牌調性”這根弦。即便是作為定位年輕客群的 BLUE ERDOS ，也沒有走平價路線，産品定價平均在千元以上。這背後一方面是由羊絨原料本身的稀缺性導緻的，另一方面是基于品牌整體形象塑造的考量。

　　“品牌定位要有一個基準線，不能脫離供應鍊和産品品質做低價。”戴塔娜說。

　　這個基準線讓鄂爾多斯沒有走上潮流化的主流路徑。除了品牌定位，鄂爾多斯也在與用戶的溝通中，小心翼翼地拓寬設計邊界。

　　上個月，ERDOS 發布了與品牌代言人劉雯的最新聯名系列。其中有幾款産品采用了跳躍的亮色設計。據戴塔娜介紹，通常彩色款是備貨最少的，卻在上市之後最受消費者歡迎。消費者的反饋讓他們意識到，也許設計還可以更大膽跳脫一點。

　　“我們和用戶是彼此交錯着往前進的，有時候我們多走一步，有時候他們多走一步。把邊界放大以後，我們還要有合理的系統配合它，比如售罄之後能夠及時補貨。”戴塔娜說。

　　不過，在 ERDOS 的設計邊界裡，依然有許多“不可為”。

　　出于維持品牌調性的考量，ERDOS 内部經常會否掉一些過于前衛或者追趕大衆潮流的設計。某一年的春夏産品，設計師追随當時的潮流選擇了一款新的紗線面料，但團隊認為羊絨面料的舒适性是産品設計的底線，最終否定了這個方案。雖然類似的設計方向成為了流行趨勢，但戴塔娜并不覺得可惜，她認為表達可以有突破，但不能太尖銳，保持信息的統一調性很重要。

　　02

　　從百貨商場到購物中心，與代言人劉雯的 14 年

　　至于鄂爾多斯是怎麼講品牌故事的，一個不得不提的人物是劉雯。

　　2008 年，從巴黎遠道而來的新任藝術總監 Gilles Dufour 在模特卡中一眼相中了初露頭角的她。據戴塔娜回憶，當時很多人還不認識劉雯，集團内部也有過顧慮，但最後還是選擇相信 Dufour 的眼光。

　　“我們相信他的品位，也相信他能帶領我們走到的另一個階段。”

　　時至今日，這位世界超模和鄂爾多斯已合作 14 年。這在如今短期代言盛行的市場下，顯得更加難得。而劉雯本人，也成為鄂爾多斯品牌故事中無法剔除的一部分。

　　劉雯 30 歲那年，ERDOS 推出了和她的第一季聯名款，到今年已經做到了第4季。鄂爾多斯的品牌煥新，恰好伴随着劉雯一路成長為世界超模。品牌故事和個人故事相輔相成，随着時間推移愈發契合。

　　戴塔娜坦言，跟劉雯的合作有機緣巧合的成分，但更深層的原因，一定是理念的契合。“你得把這個故事講得通，不是說誰火就請誰。現在有很多短期代言人，我們并不排斥，但還是要保證品牌的基本面是對的。在相應領域内的專業度是我們選擇代言人最看重的标準。”

　　鄂爾多斯的基本面，還體現在品牌聯名上。2017 年上海時裝周， 1436 和獨立設計師品牌 Uma Wang 聯名推出膠囊系列。今年，鄂爾多斯 1980 和大都會博物館推出聯名系列，ERDOS 和中國獨立設計師品牌買手店 LABELHOOD 開設聯名店。

　　在與 LABELHOOD 合作的買手店中，ERDOS 嘗試了一種創新玩法——将自己的産品與其他設計師品牌打亂陳列，讓顧客在店内一眼望去找不到品牌的明顯 logo 。“我們找到針織這個切入點，想把它做成一個強針織品類概念的集合店。回到與消費者的溝通上，這也是渠道煥新的一種新的可能性，能讓消費者看到一個更有活力的 ERDOS 。”

　　在鄂爾多斯線下渠道的轉型中，一個關鍵詞是“高端化”。随着線下零售的主流渠道從百貨商店轉移到購物中心，鄂爾多斯需要向招商經理重新證明自己的吸引力。

　　為了進駐中高端商場，離目标消費者更近，鄂爾多斯也做出一些調整，但沒有放棄對于品牌表達的思考。一方面投入重金升級品牌 logo 和門店形象，另一方面用耳目一新的産品說服商場和用戶。終于，1436、ERDOS、鄂爾多斯 1980、BLUE ERDOS、 erdos KIDS 等品牌均陸續入駐購物中心。

　　2014 年，1436 入駐北京銷售額最高的高端購物中心 SKP 四層，成為當年同樓層唯一的中國品牌。此外， 1436 多家門店會不定期邀請設計師、品牌創始人、手工匠人，舉辦藝術主題活動，以營造更多體驗感。

　　03

　　讓法國總監做中國設計，而不是用西方審美表達中國文化

　　成熟品牌轉型，牽一發而動全身。在看得見産品設計、渠道變化背後，隐秘的組織架構調整，才是品牌創新的根源動力。

　　2016 年，鄂爾多斯品牌事業部成立了 PMO（項目管理運營）部門，以實時監測轉型并協調資源。當時集團從外部招聘了許多跨行業人才，各種工作方式和觀念在内部激烈碰撞，PMO 的作用就像是潤滑劑，減少摩擦的同時保證了計劃順利推進。

　　現在，原先的 PMO 部門已經解散，取而代之的是每個品牌内部自帶的項目管理能力。比如今年啟動的鄂爾多斯1980 煥新計劃，就在項目内部有一個 PMO 小組，專門負責協調内部和各個部門的溝通。每當集團内部有跨部門合作項目，就會自動成立 PMO 小組管理進度。

　　此外，鄂爾多斯還摸索出一套鼓勵設計創新的機制。

　　早在 2008 年，鄂爾多斯就把産品團隊一分為二。一個團隊由了解傳統市場的中國設計總監管理，另一個團隊則由法國設計師 Dufour 帶領。

　　2016 年的“絨耀新生”發布會上，全新亮相的 ERDOS 走了一場秀，背後的藝術總監就是 Dufour 。這位曾為 Chanel、Fendi、Balmain 等奢侈品品牌服務的設計師，除了選出劉雯之外，更為鄂爾多斯産品設計帶來新鮮血液。

　　除了幾位外籍設計總監，鄂爾多斯的設計團隊仍以本土設計師為主。無論如何創新，産品設計的基本要求是适合中國消費者。因此在設計上，如何讓外籍設計師真正理解中國市場和消費者的需求，是鄂爾多斯的一個重要課題。

　　比如每年秋冬，中國品牌都會推出紅色系産品。而 Dufour 會認為紅色不是當年的流行色，就不應該過多投入。為了讓他理解紅色對于中國人的特殊含義，團隊就帶他去國家大劇院看《紅色娘子軍》。

　　類似的故事還有很多。加入鄂爾多斯後，Dufour 每個月會在中國待上一周。每到周末，他都會去潘家園淘一些工藝品，了解普通人喜歡哪些花紋和面料。出門用餐時，他也經常觀察周圍的人穿衣習慣。

　　許多品牌習慣用歐美潮流的語境诠釋中國文化，實質上還是在表達西方審美。鄂爾多斯卻在努力擺脫這個套路，在細節中融合中西方文化，提高品牌的審美基礎。

　　“創意管理需要累積許多細節，品牌的審美是和設計師對話的基礎。你想的優雅和我想的優雅是不是一回事？要溝通、說服，讓大家在一個方向上努力。”戴塔娜說。

　　在保持這個基本面的前提下，鄂爾多斯給了設計團隊最大空間。無論是創新的圖案、顔色，還是面料、工藝，都鼓勵嘗試。雖然并不是每一次創新都能達到預期的效果，但一定的容錯率給了設計團隊不怕試錯的底氣。

　　除了文化差異，如何在創新和商業性之間找到平衡點是另一個問題。為此，設計團隊會利用一些數據分析工具、消費者調研、和銷售團隊溝通，來更深地理解用戶需求。集團層面也重新設計了 CRM 系統，沉澱用戶數據，讓銷售團隊和設計團隊互相糾偏。

　　04

　　分析師點評

　　都說船大難掉頭，但我們從鄂爾多斯的轉型過程中，看到了一艘大船是從内部重組、更新燃料，調轉方向的。

　　自 2016 年拆分主品牌至今，無論是鄂爾多斯1980 還是 ERDOS 的客群都在年輕化。定位時尚，更偏年輕客群的 ERDOS 更是吸引了許多新客，進一步放大了品牌知名度。其“時尚羊絨”的品牌形象也日益鞏固。

　　對于鄂爾多斯這樣穿越過周期的品牌而言，積累多年的品牌資産既是優勢，也可能是桎梏。隻有合理加以利用，才能使其成為轉型的動力而非阻力。鄂爾多斯的做法給品牌提供了參考——在追趕潮流之外，品牌年輕化也可以是克制的。

　　如戴塔娜所言：“鄂爾多斯從來都不是一個風口浪尖上的一個牌子，比起熱度，我們更在意的是專業度與持續性。”

　　這也值得新消費品牌學習的事。

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