“六國破滅，非兵不利，戰不善，弊在賂秦”。這是前長城研發副總裁梁賀年對多年以來中國汽車産業政策的總體評價，身為自主品牌中姑姑不疼、姥姥不愛的長城汽車的高管之一，梁從前長城時期的太行廠起一直跟随魏建軍征戰汽車行業，求與外資、合資平等競争而不得的政策環境使他最為不滿。中國自主品牌車企一點一點地艱辛積累，在夾縫中覓得半片生存之地，硬是将這顆民族汽車夢的種子保存下來，撐開巨石擠壓，茁壯成長起來。

　　自1953年一汽奠基算，中國汽車産業發展了64年，而實際亡于1984，全面的合資“以市場換技術”将國有車企近乎全部換死。自1990年魏建軍接掌長城，至今27年，“90後”的民營自主品牌由小到大，由粗糙到精緻，由營銷到研發，發展的有聲有色。不管怎麼算，中國的汽車産業也是一個年輕的後來者，年輕時犯過錯不要緊，未來才是中國汽車的真正挑戰。

　　之前的長城和之前的魏建軍

　　長城的曆史，鮮明的以1990年為界劃分兩段，之前沒有魏建軍，之後有魏建軍。

　　魏建軍出生在河北保定，父親魏德義是頗有企業經營管理能力的轉業軍官。1983年，45歲的魏德義放棄了全家5口人的北京市戶口，回到家鄉保定，靠4000元複員費辦起了一個小廠，“保定市郊區太行建築設備廠”正式挂牌成立，主要從事排水設備制造，這是魏家的第一個企業。1988年，該廠年收入達到數千萬，後來發展成資産上億元的太行集團。魏建軍高中畢業後，沒有參加高考，直接去北京通縣微電機廠上班去了。得益于部隊環境以及家境較好的緣故，魏建軍從小就對汽車很着迷，熱衷于搗鼓北京吉普和解放卡車。這種基于興趣的對汽車技術的熱愛使得之後的魏建軍以及長城都變得與衆不同，汽車不僅是他賺錢的工具，還是他的一部分生命。

　　接掌長城之前，魏建軍也算是創業小有所成。1984年，“有計劃的商品經濟”鼓勵人們開公司創業，馬雲複讀高考三次如願以償進入了杭州師範英語專業；柳傳志在中關村創辦了“聯想”；張瑞敏搞出了“海爾”。魏德義的工廠經營的也不錯，1986年，魏德義給了魏建軍5萬元投資款，讓他創辦了太行水泵廠。寒酸的廠房沒有束縛住他不斷追求更好産品的心，為了做出更好的産品，他暗訪、請教，不斷的改進，最終還真被他把更先進的低噪聲熱水泵給鼓搗出來了，雖然算不上什麼高科技，但是敢于在一窮二白的情況下沖刺高端，而不是固守低端賺錢再說，也是很少有人可以做到的。這次最早的創新攻關給了他不少的信心，也是他之後不斷帶領長城攻堅克難，一心想往上走的寶貴經驗。

　　年輕的魏建軍還是有年輕人特有的一些特征的，梁賀年這樣描述他們的第一次見面：“他不善言辭，作風嚴謹，思路靈活，充滿幻想，從不輕信那些冠冕堂皇的理論或者人雲亦雲的教條，似乎中國儒家傳統中的那些僵化和守舊對他的影響相對少一些。不過在在談論到時局敏感問題時，他雖然也被我的外國月亮煽得熱血沸騰，但很快又一瓢涼水把我澆回‘俺們保定’。”魏建軍自始至終是個實用主義者，但是實用主義者也有理想，隻不過那些理想都很實用。

　　接掌長城

　　魏建軍的叔叔魏德良在1976年就開了一家長城汽車改裝車廠，改裝名為長城的輕型客車，那個年代汽車行業比較混亂，各種名目繁多的改裝廠也可以組裝汽車進行銷售。1989年，魏德良在外出辦事途中遭遇車禍，1990年春，魏建軍臨危受命，成為了長城的廠長。

　　從1983年到1990年，北汽、上汽、一汽、二汽分别與跨國公司成立合資企業，組裝外國品牌轎車，上汽丢掉了“上海牌”，一汽下線了“捷達”，二汽停了“神龍富康”。1990年，中國100家汽車廠的總産量才51萬輛，夏利、普桑等轎車才3.5萬輛。

　　通過改裝組裝汽車達到年銷售上千輛的各路信息不斷沖擊着這個行業的新人魏建軍，魏建軍在老爺子太行廠的支援下也進行着改裝業務。1991年王鳳英加入長城，很難想象一個長跑運動員是如何想的要加入一個破敗的改裝車廠，也許她也沒想到未來會成為中國最美的汽車行業女總裁。這時整個長城的領導班子都是“土專家”，“造汽車和修汽車差不多，貨賣一張皮，全是手工活”，“送車員就是修車員，送一路修一路，送到了客戶手裡，車基本也修好了”，會開車的都算是技術人員。

　　魏建軍這時整天泡在車間裡，研究學習日本車的結構和工藝，彷佛不是在攢那些“劣質”的組裝車，而是在一點點接近自己的造車夢。追求轎車化的精緻理念，在這時一點一點的深入魏建軍的心，也植入了長城的血脈中。魏建軍對技術的執着貫穿長城發展的每一個階段，因為這種執着，犯過錯也成過功，這種執着似乎不能叫做優勢，但絕對是長城的特點。

　　皮卡冠軍

　　1994年，長城轎車搬到了流水線上批量化組裝，王鳳英也敢帶着客戶參觀長城的“現代化”工廠了。但是好日子不長，1995年長城牌轎車因質量糾紛被查，并遭報紙曝光，機械部部長親自批示全國嚴查，長城陷入了第二次生存危機，生産經營陷于停滞，幹部職工人心惶惶。魏建軍決定停下組裝轎車，繞開需要資質才能生産的轎車，改幹皮卡，同城的保汽田野皮卡就在眼前，他可以充分的觀察學習。其他人沒人看好接下來将要進行的與國企的正面競争，他卻沒有被國企的家大業大、政策支持吓倒，吼出了“民企體制才是我們最大的優勢，我們肯定能打敗田野”的豪言壯語。口号雖然喊出去了，人心也漸漸穩了下來，但是口号換不來技術換不來市場，魏建軍開始帶着人四處跑，找底盤、找車身、找技術、找合作夥伴，人都是被逼出來的，如果沒有這次危機，長城也許還在組裝線上重複着昨天的故事，但這一逼迫，逼出來個皮卡冠軍。

　　魏建軍以鄰居保汽的田野皮卡為對标，升級出來了長城迪爾皮卡，長城從沒有在新車型上照搬其他汽車，總想着做出具有長城味道的東西。随後在與保汽的競争中，長城打出了價格戰，低價銷售迪爾皮卡，與此同時保汽卻犯下了緻命的銷售策略錯誤，保汽在銷量很好的情況下在各地大量投資設立分銷公司，這些分公司逐漸掏空了保汽。對手是最好的老師，也是對手的這種經曆，使得長城在之後的渠道建設和廣告投入上從不急功冒進，始終堅持穩健的銷售策略。

　　這時的長城緩過勁來，但是經營管理上還是很混亂，技術科連螺絲螺母的數量都算不對，供應商的産品質量也經常遭到客戶投訴，魏建軍将采購與質量管理同時交給了技術科，實際上是将技術部門作為了長城的核心，實現了一次大規模的管理流程再造。這種獨特的模式是長城管理上的獨特之處，并一直延續至今。1996年長城皮卡銷售了1300多輛，在當年的經濟環境下，已算是不錯。

　　1997年，同保汽的競争進入白熱化，兩家都拿不出什麼新花樣來打倒對方，魏建軍開始狠抓微觀質量，保證裝配精度和漆面美觀，将兩次中塗改為一次，降低了生産成本，也算是走出了精益生産的第一步。從1997年開始，長城開始了垂直整合的進程，陸續有了自己的空調、線束、座椅等企業，魏建軍不止一次說，不是光靠整車賺錢，而是要靠上下遊體系掙錢，就連售後服務也是可以賺錢的，就是他這套體系論，影響到了今天的長城垂直産業鍊整合的程度遠高于同行。舉國歡慶香港回歸的那一年，長城銷售了2010輛皮卡，長城在逐漸蠶食田野的市場份額。

　　1998年，田野在央視打出了“四萬八千八，田野開回家”的廣告，長城決定應戰，也相應降價至73800元，面對對手的步步緊逼，魏建軍拿着田野的廣告反而開始閑庭信步了，賠錢做廣告，還砸了自己的牌子，給人低質低價的感覺，看你們能挨幾天。長城在1998年的大洪水裡乘浪而行，田野卻被沖進了下水道再也沒有上來。1998年，長城皮卡銷售了5700輛，成為了中國的皮卡冠軍并一直持續至今。

　　1999年，金融大鳄華晨集團與保汽合資，開始介入長城與保汽之間的競争，長城也感覺到了壓力，開始了産能擴張。但是華晨也沒有扭轉田野皮卡的頹勢，1999年，長城皮卡生産了13000輛，田野隻有2850輛。

　　國家每年都在喊着汽車産能過剩，轎車資質牢牢地控制在大國企手中，另一方面長城生産的皮卡又不允許進城，魏建軍眼巴巴的望着川流不息的小轎車，卻無能為力。王鳳英沒有因為皮卡的低人一等而止步不前，她提出了品牌營銷模式，專營店和售後服務，給買皮卡像買轎車一樣的服務。魏建軍卻不認同，田野皮卡的教訓就擺在眼前，保汽不就是自建分公司被拖垮的嗎？直到她帶着中山大學的盧洪泰教授來見魏建軍，魏建軍才被說服，品牌專賣店的新營銷模式使得長城皮卡的銷售真正走上了正軌。

　　魏建軍，在技術上的追求是激進的，在管理與銷售上卻又顯得很保守，他是個懷疑論者，别人的理論他總要多想想，自己幹出來的東西總有更多可信度，沒掌控在自己手裡的，總覺得不踏實。魏建軍每一步邁得都極為小心謹慎，但該邁步向前的時候又出乎意料的果決。做錯了事情總要得出些教訓，刻成石頭立在那裡，絕不再犯。

　　長城出身“卑賤”是魏建軍的一塊心病，在皮卡裡稱王稱霸，最多也就算個山大王，跟城裡進進出出的坐“轎”人，還是沒法比。2000年，魏建軍像是規劃了很久一樣，召開了一次戰略發展研讨會，提出要建設現代化企業集團，一大堆新名詞被他熟練的提出來，寫進了與會者的筆記本裡。2000年，也是長城開始進入快速積累自主技術的一年，嘗試研發EMS、改善491發動機質量，進行更多的車輛試驗。

　　迪爾皮卡的銷售又出現了問題，許多小廠采用更大的車身來組裝皮卡，擠壓了長城皮卡的市場空間，王鳳英與魏建軍就是否也生産大号皮卡産生了争論，魏建軍認為老款皮卡寬大一點有什麼用？但是王鳳英最終還是說服了他，這也與之前魏建軍力推的一排半皮卡銷售慘淡有關系，在銷售商他對自己的堅持比較小心。魏建軍可是把那次失敗刻成了石頭，時刻提醒自己銷售量可不是自己說了算，是消費者說了算。這款大号的皮卡最終持續生産了9年。

　　2001年，中國加入WTO，北京申奧成功，吉利拿到了轎車生産資質，私人消費市場也開始崛起，魏建軍很着急。2001年，長城與北旅客車合資，想進入小客車的市場，奈何北京水太深，長城撇下幾百萬投資款，出了京城；與鄭州輕汽合作，最終也因日方阻撓不歡而散。兩次失敗的擴張，使得小心謹慎的魏建軍意識到，貧苦出身的長城不像背景深厚的國企，要想做大，必先做強，手裡沒有金剛鑽，是攬不到瓷器活的。

　　SUV王者

　　魏建軍很喜歡逛車展，國内的國外的都逛，2001年他去天津海關看新車型，看到了一款美國進口的越野車，兼顧了皮卡的結構優勢與乘用車的優美線條，一個CUV的概念在他腦子裡誕生了。随後他去意大利幾乎逛遍了所有的汽車品牌店，都要趴在地上看汽車的底盤，跟相關人員探讨設計方案。長城的研發很有效率，在2002年5月28日的時候，“賽弗”已經在北京上市了，經濟型SUV引爆了中國SUV市場，很快賽弗就供不應求了，在北京的車管所，每天幾十台賽弗來上牌成了一道風景線。

　　2003年，長城在H股上市，成為第一家上市的自主品牌車企，長城的管理水平也随之不斷提升。“高科技、高性能、高品質”的三高理念在這時成型。

　　許敏博士從美國回國加入奇瑞後主管研發，這刺激到了魏建軍。這時的奇瑞已經成了魏建軍的目标，他主持了人力資源大會，深刻反省了那些壓制人才、任人唯親、考核不公、信息不通的弊病。2003年的長城技術中心不到30人，之後長城開始四處挖人，迅速擴充研發人才。

　　對内的管理上，魏建軍首推廉潔，不管社會風氣如何，我們也要出淤泥而不染，不惜采取各種措施懲罰受賄行為。網絡上有很多關于長城廉潔監察的傳說，長城的監察部堪比明朝東廠，國民黨的軍統，肯定有誇張成份在，但是長城的廉潔純淨絕對是企業文化中很重要的一部分。魏建軍在原則問題上，也是六親不認，親屬的企業也要嚴格管理，保證質量，更不允許超越程序，特事特辦。他要求把TPS理念貫徹到每一件小事上，每一個過程中，哪怕先僵化後優化。魏建軍經常一言堂，但也不總是一言堂，民主會也經常開，他願意聽不同的意見，曆來鼓勵越級上報，哪怕發生激烈的争論，甚至故意挑起工作辯論，不過一旦他堅持就要堅決執行，執行是外界看到他強勢的一面。

　　在上市之後，也有人建議他在金融市場上撈些錢，但魏建軍認為利潤和資金流最重要，不見兔子不撒鷹，不靠借錢過日子，也不玩資本市場，就靠車賺錢。長城與金融市場的距離總是有那麼一些若即若離，IPO後的募資進了銀行從來沒花過，搞得董秘總是催魏建軍趕快花錢。

　　魏建軍具有一種工程師精神，這不僅是指他的技術素養，也是指他做事的方式，程序與執行，原則與效率，大多數時候他不像一個運籌帷幄的領袖，而更像一個沖鋒陷陣的将軍。做事情的時候都是不遺餘力，如果錯了，下次一定會避免再做，經驗教訓在他這裡産生的作用明顯大于别人。魏建軍對追求完美近乎苛刻，出現問題愛發脾氣。他說人人都說好的領導不是好領導，好領導要敢于處罰不能當老好人。

　　2004年，長城有了第一個海歸博士，魏建軍也越來越渴望進入轎車領域，但是轎車資質始終是最大的阻攔，這次魏建軍不管不顧了，先幹了再說。對外宣稱的20萬輛MPV項目，實際上是為生産轎車進行的投入。技術中心也改名技術研究院，還要擴大到千人規模，搞技術研究，魏建軍從來不嫌錢花的多。魏建軍認為，唯有開發具有很大的不确定性，不必追求開發投資的精益性。

　　2005年，經過一年多的研發，哈弗CUV上市了，跨界之星，好評如潮，中國工程院院士孔輝說：從小沒人抱的孩子，可能是最出息的。海歸們也開始陸續加入長城，但是魏建軍對他們說，要想追趕日韓就要有獻身精神，創業時我們不可能過正常人過的日子，過于追求人性化的管理不适應跨越式發展，壯大自主品牌隻能是苦幹加敢幹。2005年長城正式吹響了向轎車進軍的号角，但是研發工作卻異常緊迫，魏建軍不願花幾十億去歐洲買個優盤回來，隻好自己搞研發，他以身作則，帶着幾十個人邊學邊幹，他起的比雞都早，睡得比誰都晚。

　　魏建軍最佩服的企業家隻有任正非。他說企業是屬于社會的，做好産品才是最大的貢獻，幹好企業才是最大的慈善。魏建軍确實與任正非的風格有些相似，高超的執行力與對技術孜孜不倦的追求支撐起了兩個不同行業的自主品牌。

　　2006年長城銷量8.6萬輛，遠低于吉利的20萬輛和奇瑞的30萬輛，但淨利潤6.85億元是最高的。政策扶持的“三大三小”已不知所蹤，但是自主品牌終究是沒有全軍覆沒，還有人在堅持。

　　奇瑞的尹同耀說：多生孩子打群架；雷雨成也跟魏建軍講：兩個第一都不是轎車主流，咱們自主品牌一款車頂多賣5萬輛，算上不争氣的，要想實現50萬輛就要發展多個平台幾十款車型。但是魏建軍一句話也沒聽進去，令狐沖笑傲江湖靠的是功夫，汽車又不是時裝，怎麼可能換個标就多賣車了？長城的産品戰略曆來是做精，而不是冒進，是循序漸進，而不是全面開花。長城幾乎沒有參加過五花八門的國家級項目，也沒有得到過任何名義的資金扶持，更懶得出去講故事。

　　秦築長城比鐵牢，蕃戎不敢過臨洮

　　2008年之後的長城越來越堅固雄偉起來，至今經過了3次比較大的“坎”，一次是聚焦SUV，放棄轎車；一次是産品高端化的失敗；還有一次是推出新的SUV品牌WEY。

　　開發一個産品品類，比放棄一個品類簡單得多，2008年之後的SUV市場雖然發展迅速，但是轎車的增速也不慢，要決定放棄一個大的市場，而在一個還不确定的小市場裡耕耘，這令魏建軍一時下不定決心，但看到美國三大汽車公司在金融危機裡的煎熬掙紮，最後魏建軍仍然是像以前一樣拍闆決定了下來，放棄了追求了20年的轎車夢，專注于SUV。這個決定對魏建軍來說應該是痛苦的，出身卑賤的長城一直想坐轎子，現在坐上了，卻又不得不放棄，魏建軍想通了這件事，想通了這個心中的執念，後面長城SUV的發展更加的迅速起來。2011年，神車哈弗H6上市，當年即以14.66萬輛成為銷量最好的SUV車型，哈弗真正坐穩了SUV王者的寶座。

　　但是魏建軍是一個不容易滿足的人，H6攻下了10-15萬元的經濟型SUV市場，他又看上了15-20萬元的高端SUV市場。2015年，哈弗H8上市，長城向15-20萬售價區間的合資車進行挑戰，但H8因為開發過程中在150以上速度時有一點異響，導緻魏建軍不滿意，而拖延了上市時間，長達5年的研發給了競争對手充足的時間去追趕，從而導緻了H8上市時機的不好，最後H8的失敗也使得長城給人一種沖不上高端的感覺。H8的失敗給長城哈弗的打擊是巨大的，魏建軍曾提到在H8上的損失直接的間接的加起來遠不止10億元，經濟型SUV的市占率也從39%降到了27%。

　　魏建軍是一個将經驗當幹糧吃的人，從長城的發展來看，有成功也有失敗，但是每次成功都是前面失敗的總結與升華，這次魏建軍瞄準了高端品牌的建設。2017年，魏建軍以自己的姓氏“WEY”為名，新創立了一個高端SUV品牌，這是他對H8失敗的總結。哈弗所建立的經濟型SUV品牌形象不足以支撐15-20萬高端SUV車型的發展。用自己的姓氏來命名，這是一種使命感，他想創造一個中國的汽車帝國，他對标的是梅賽德斯、福特和豐田。

　　年輕時的魏建軍是不相信商業模式的，在那時的他看來，那些虛幻的奇妙的商業模式都是一種投機，如今的魏建軍意識到自己多年以來堅持的聚焦主要品類的做法也是一種商業模式，他的商業思維在逐漸的完善。聚焦其實是斯巴魯的模式，斯巴魯的年産量隻有100多萬輛，但是他的利潤率讓精益管理的豐田和豪華車寶馬也望塵莫及。差異化競争造就了斯巴魯，我想，魏建軍也漸漸的找到了這一條路。

　　長城汽車27年的奮鬥曆程是這個中國車企的最好證明，他未來應該還可以做得更好。

　　,