一、王興核心特質1：堅信科技改變世界

　　二、王興核心特質2：管理能力上的天賦

　　三、王興核心特質3：試錯能力學習能力

　　四、王興的局限

　　五、王興的家庭和童年

　　六、王興的學生時期（大學前）

　　七、王興的學生時期（大學）

　　八、王興的創業（校内時期）

　　九、王興的創業（飯否時期）

　　十、王興的創業（團購階段）

　　十一、王興的創業（外賣階段）

　　一、堅信科技改變世界，并用行動實踐

　　王興的大學專業是電子工程和無線電，博士的方向是生物學和生物芯片，他對最近200年多來的科技發展和創新非常癡迷，并對硬核科技方面的變化長期關注。最早在校内和飯否時期，他對SNS的理解也不僅僅是基于簡單的人和人之間的社交，而是底層的通訊技術和社會網絡結構的變化。（詳見王興的學生時期：大學）

　　隻不過在這個時代最大的科技變化之一是互聯網，所以王興認為所有還沒被互聯網改變的行業，都即将或正在被互聯網改變，并身體力行地在具體商業場景中不斷進行嘗試，他希望自己就是改變的一部分和推動力，他很喜歡提的一句話是the best way to predict future is to create it.

　　某種程度上，雖然說美團一直在公司組織層面學習亞馬遜，但王興的個人特質更像馬斯克，而不是做過投行的貝佐斯。王興和馬斯克都有多段起伏的創業史，都更加極客思維，對科技變革更敏感，且有極強動力通過技術創新改變不同行業的玩法。

　　隻不過相比馬斯克在美國的大環境下可以做出更加硬核一些的技術創新和商業嘗試，王興在國内環境下多個業務的成功，要不就是基于軟性交互層面的，比如校内和飯否；要不就是消費場景層面的，比如美團旗下的多個垂直業務。

　　二、管理能力早熟，從未是其短闆

　　雖然王興不是那種激情澎湃的領導者，但是他在管理方面的意識覺醒得很早，也很注重管理體系和人才培養方面的問題。一路走來，盡管創業上的道路起起伏伏，但是王興在管理問題上倒是一直沒有犯下太大的錯誤。

　　在校内和飯否早期，盡管隻有三五個人的時候，王興就很注重把自己解放出來，去思考戰略和方向的問題，盡管是理工技術背景出身，他從未陷入具體代碼和服務器等細節問題。

　　在美團早期，他很快就意識到線下銷售管理能力是勝負手。一方面他四處尋找更強的地面業務管理高手加入美團，比如楊錦方和幹嘉偉；另一方面也敢于内部啟用新人進行練兵。這個階段王興把自己的絕大部分時間，都用在了招人尤其是線下人才上。所以美團後來雖然多業務出擊，但能獨當一面的負責人一直是不缺的。

　　另外在和餓了麼進行外賣大戰期間，本來王慧文的調研結果是餓了麼在該領域的認知和業務進度都大幅領先美團，他建議從零開始的美團進行投資或者合作。但是王興看到了餓了麼能開拓的城市還是“十城”級别，而美團從千團大戰中鍛煉出來的線下能力是“百城”級别，管理半徑和效率的巨大差異最終讓外賣大戰的局勢反轉。

　　王興的管理天賦和能力，有幾點原因：首先其企業家父親如何管理大量水泥廠工人，對童年王興來說有一定耳濡目染的作用。

　　其次是王興高二-高三當過一年半的班長，對于管理和領導有過自己的思考和實際經驗；第三，王興相信科學技術，對人的因素更冷漠或者不信任，這讓他傾向于用系統的方法論和體系進行組織管理，他在這方面有很多先進的思考，這在校内和飯否時期的幾十個人的公司裡作用不大，但是到了美團已經萬人甚至如今接近十萬人的組織量級時優勢明顯。（詳見王興的家庭和童年，王興的學生時期：大學前，王興的創業：外賣階段）

　　三、試錯和快速學習能力強

　　王興擁有在中國成功企業家裡也算是出衆的大腦，中小學都在當地最好學校的實驗班，研究各種學習方法，高中當過班長，然後保送清華，拿全獎去美國讀博；他的快速copy to China的項目能力，其實基于他出衆的學習和理解、信息搜集和分析的能力，而學習能力強的特質在美團本身基礎紮實、進入多業務階段的時候，也開始集中體現出來。

　　在正式推出校内網之前，王興的團隊其實已經嘗試了大概十個創業方向（詳見王興的創業：校内時期）都不成功，但是他的快速試錯和叠代能力在這裡得到了體現，在有限的創業資金花完之前王興還是找到了正确的方向，這個時候離他推出第一款産品剛好過去了18個月，大概每1個半月嘗試一個新方向，并在不成功時快速關掉嘗試下一個。

　　在做飯否期間，王興團隊開始嘗試多業務同時發展，他們先是推出了後來大家都知道的飯否，但是即使飯否做對了他也沒有停止尋找新方向，而是又推出了海内網（詳見王興的創業：飯否時期）。

　　這種新業務-舊業務的不斷嘗試和試錯，然後壯大成功的-關停失敗的決斷能力，也讓美團從不拿自己是一個單純的團購或者互聯網外賣公司來定義自己。

　　在後期的美團，每段時間都有新的業務上線，不成功的業務被快速關掉，有的關掉後過段時間又被複活，這可以視為是王興校内-飯否創業時期創業方式的一種延續。

　　前兩段創業的失敗經曆中，校内的融資問題和飯否的媒體影響力問題，在美團時期都再沒有形成制約。王興融資能力提升明顯，美團網在上線5個月就拿到了紅杉的融資，王興自己也開始親自做大量密集直面媒體的專訪和每年一次的媒體答謝會。（詳見王興的創業：團購階段）

　　最後，王興并非一個天生的演說家，口才方面相比其它同級别企業家屬于偏弱，但他在美團時期通過刻意練習漸漸成為了一個很好的科技和商業的布道者。他利用自己在信息認知和理論研究層面的優勢，從2010年之後的幾年裡，多次提出業内傳播度很廣且具有一定理論體系或者邏輯依據的觀點，比如四橫三縱，比如下半場，這種能力是校内和飯否時期的王興基本不具備的。（詳見王興的創業：外賣階段）

　　四、王興的局限

　　1、對股東未必友好

　　王興喜歡做超長期的事情，對新領域的投入一旦認準就非常堅決，這對美團的利潤和現金流來說會形成巨大的資本支出的壓力，比如現在的美團優選，是比團購和外賣都更需要資金的業務，因為它不但需要地推和配送，還需要自建倉儲。同時王興對短期利潤和股東回報本就不太重視，早期美團的文化中有把股東的優先級放在客戶、商戶和員工之後的傳統。

　　如今美團的第一業務美團外賣依然在盈虧線上下掙紮，穩定的現金流業務隻有一個酒旅，所以在仍然四處出擊的情況下，投資美團勢必經曆巨大起伏，而且随着互聯網紅利的消失和美團的機構日漸龐大，新機會未必始終被王興抓住。

　　2、意識形态觀念不敏感

　　王興的飯否在2021年停止了更新，并清空（隐藏？）了過去十多年以來發布的所有内容。王興雖然已經證明自己在業務層面和管理層面是一個合格的CEO，但他在飯否上的發言曾多次引來争議，這是因為他對一些意識形态的不敏感導緻的。

　　在反壟斷監管的大背景下，美團作為多個行業的參與者，受到多家政府機構的聯合監管，王興未來在這這方面的壓力隻會更大。

　　另外，王興高中雖然當過班長（參考王興的學生時期），但是他的上任是因為班主任推動的一次民主投票，王興對這種形式和背後的理念非常推崇，飯否當時的關停就和他對政治敏感事件的理解有直接關系。

　　3、凡事從理論體系角度出發

　　這是一把雙刃劍，王興追求謀定而後動，不想清楚就不會做，王慧文後來在做外賣等業務時也是先看了一年才動手（詳見王興的創業：外賣階段），所以必然有時候會錯過機會。2015年王興接受财經專訪時也曾提到，希望他自己更加aggressive。盡管有美團買菜和同城閃購業務，但是美團優選比橙心優選晚上線兩個月。

　　五、王興的家庭和童年

　　王興的父親，王苗，在王興出生的那一年，也即1979年，響應改革開放号召在福建龍岩當地的社辦企業當泥瓦匠，承包小工程，1981年賺到了3萬元。1992年投資300萬成立福建龍岩永定縣水泥廠，年産量10萬噸級别。

　　2003年王苗再度投資6億，占股40%成為大股東，生産闵福牌水泥，年産量可達200萬噸，2011年銷售額超過7億。

　　王興的爺爺曾任龍岩二中的教導主任，龍岩歌劇團的編劇，文革時自殺。王興的奶奶畢業于廈門大學經濟系會計專業，導師時為廈大經濟系主任、後來的廈大校長王亞南。

　　王興的姐姐，1977年出生，也畢業于龍岩一中和清華大學電子工程系，王興在出國讀博之前所有就讀學校都和姐姐完全一緻，姐姐畢業後出國當上了矽谷軟件工程師，買了别墅和車，成為一名美國新中産。

　　總結：王興出生于高知家庭，爺爺奶奶都是高級知識分子，智商先天遺傳。其父有經商頭腦，王興在小學時期就過上了比大部分城市孩子更優渥的生活，家裡住别墅開奔馳寶馬，這對他後期創業能夠更長期、更耐心有積極影響。

　　王興的姐姐對他的人生選擇更為關鍵，博士出國前王興的求學路就是姐姐小兩歲的複刻體，出國後看到姐姐在海外的穩定優渥生活，讓王興明白那并不是自己想要的，這是他回國創業的潛在動力之一，他的人生走上了另一條相反的道路。

　　六、王興的學生時期（大學前）

　　王興，1979年2月出生，從小學開始一直在當地學校的實驗班，被實驗過全拼音教學和全英語教育法，他自己會在家裡做化學試驗和搜集生物标本，在高中接觸到計算機和互聯網之前，化學和生物學是他實驗最多的領域。

　　1995年16歲時，王興擁有了屬于自己的第一台電腦。

　　高中時期王興就讀于當地最好的中學龍岩一中，高二-高三期間擔任班長。當時王興學過一種名為“黃土黃”的群舞，在學校作為領舞登台表演。曾因熱愛籃球，王興找來一本專門講NBA成功射手如何投籃的書，仔細閱讀并按照上面的技術細節訓練自己，最後顯著提高了投籃命中率。

　　1997年，王興參加清華大學提前招生考試，并被保送錄取。

　　七、王興的學生時期（大學）

　　1997年，王興作為清華7字班學生就讀電子工程系無線電專業，并認識了下鋪的王慧文（校内聯合創始人、美團早期員工），以及另一個室友付棟平（校内6号員工，飯否、美團早期員工）。

　　王興在大學時期主要是泡在圖書館海量閱讀，對未來要做什麼并沒有特别的想法，98年他和王慧文在宿舍合買了一台電腦，王興主要在白天用來上網浏覽信息，因為當時清華的校園網速快于外面的網，而王慧文則在晚上用來打遊戲。

　　大學期間王興和王慧文加入了清華科技創業協會，他倆負責協辦了亞洲第一屆商業計劃大賽，現場聽過雷軍、張朝陽和陳天橋等人在國内互聯網早期的公開分享。

　　該協會第一任會長為百合網慕岩，第二任會長楊錦方後加入美團，第三任會長清科集團倪振東。

　　2000年10月，大四的王興參加GRE考試，并在次年4月拿到特拉華大學的錄取通知書。2001年，拿到全獎的王興前往美國讀博，次年遇上導師輪休（做七年休一年），漫無目的王興繼續大量閱讀，并接觸到了SNS。2003王興決定回國，并給從小學開始相熟的同學群發郵件邀請創業，隻有王慧文和賴斌強（龍岩一中高中同學）答應加入。

　　八、王興的創業經曆（校内時期）

　　2003年12月，王興正式回國。2004年春節過後，王興三人在北京海豐園租房創業，賴斌強負責前端，王慧文負責後端 ，編程技術都是重頭開始自學，王興負責整體思考和産品設計；

　　2004年9月，第一個産品多多友上線，這是一個泛人群的SNS，沒有聚焦的重點，增長十分緩慢。

　　2005年9月，在多多友上線的這一年内，王興等人還嘗試了大概10個新産品，比如wap中繼站wapj.cn，基于Java script寫的輸入法Java Input, 海外學子給國内家長打印照片的遊子途，參考 Invite的活動邀請網站dianyao.com等等。

　　最終，在創業資金即将花完之前，王興三人決定向垂直SNS方向再嘗試一把，他們在小區SNS和校園SNS之中，選擇了校園SNS。

　　2005年12月8日，校内網正式上線。

　　早期,校内無論界面還是加入方式都借鑒了Facebook，最初隻有清、北、人三所學校的學生可以加入。2006年1月校内開放申請，北航等學校的學生也可以注冊加入校内網。

　　校内上線後的第一個春節前後，王興等人做了幾次比較成功的線下推廣，包括：

　　在自習室的黑闆上留下校内的網址；贊助清華第一大系電子工程系的年度晚會，并且必須注冊校内才能抽門票；包車送學生去車站回家過年，但必須邀請到一名順路的老鄉； 這類推廣，讓校内和通過郵箱傳播增長的Facebook之間漸漸走上了差異化的道路，校内網後來形成了長期而穩定的校園推廣大使機制，這可能也是王興在美團創業之前相對系統成熟的線下推廣和管理經驗。

　　2006年3月，校内網用戶突破百萬，競品5Q網所在的千橡集團陳一舟，開價千萬人民币欲收購，被王興拒絕。2006年7月，校内融資不順，紅杉投資其競品占座網500萬美金，而千橡集團融資4800萬美金；

　　2006年9月，陳一舟持續聯系王興出價，最終因為資金壓力，10月王興在人壽大廈簽字賣掉校内，業界傳言價格大概在200萬-500萬美金之間。

　　左1：付棟平，左2：楊俊，左3：王興，右3：郭萬懷，右2：王慧文，右1：賴斌強

　　九、 王興的創業（飯否時期）

　　2007年，王興在出售後的校内網待滿約定的半年就選擇離開，放棄了更大的薪酬，決定重新開始創業。

　　2007年3月，王興帶團隊推出了飯否網，飯否的意思是“吃了嗎”，網站定位是朋友之間能随時打招呼分享近況的地方，這借鑒了3個月前剛上線的Twitter。

　　此時，飯否的早期團隊成員為楊俊（校内4号員工）、郭萬懷（校内5号員工）和付棟平（校内6号員工），王慧文并未加入王興的這次創業，正在國外和賴斌強旅遊。

　　飯否一開始增長較為緩慢，2007年12月，王興推出了海内網，這是他基于大學生SNS的創業經曆之後推出的一個白領SNS，但是效果一般。2008年，開心網和更名為人人網的校内網都憑借偷菜、搶車位等遊戲大火，海内被王興放棄；

　　2009年因為一批名人和公知的湧入，飯否用戶大增，年初突破100萬用戶，但在當年7月7日，飯否突遭關停。

　　王興對飯否的失敗有一個蓋棺定論的點評：他們自己沒有意識到，飯否本職是一個媒體産品，或者說有極強的媒體屬性，這讓他最終遭遇監管關停。505天後飯否恢複上線，但早已錯過了發展良機。

　　十、王興的創業（團購階段）

　　在為飯否恢複奔波的同時，王興設置了半年期限，如果不行就重找方向，因為他不想團隊就此解散，同時王興依然保持大量浏覽閱讀尋找機會。

　　2009底，王興看到Groupon的模式并讓團隊開始開發，産品在2010年春節前實際已經ready，但因即将過年沒發布。

　　2010年3月4日，美團上線，模仿Groupon主打每日一團的概念，第一單為梵雅紅酒，原價100元打折50元 ，賣出79份，遠超當時的王興預期。

　　此時的王興吸取前面兩次創業的教訓，一是很注意融資節奏，2010年8月就拿到了紅杉A輪的投資。

　　二是很注重媒體影響力和公司形象，在2010-2012年間多次親自直面過去并不擅長的媒體，高頻登上各類對話專訪節目。

　　此時的美團最缺的就是線下銷售管理能力，王興多次南下杭州邀請幹嘉偉，最終在2011年底說服他北上加入美團。

　　線下同時需要大量的人，王興一開始就極其重視人才培養，一方面是花了很多時間在招聘上，親自面試大量基層員工。另一方面開始放手讓年輕員工獨立負責創新業務，比如後來貓眼電影的徐梧和美團外賣的沈鵬。

　　王興非常重視技術投入，把其它公司花在營銷廣告上的錢投入到了内部系統的建設包括客服系統的響應能力，美團是千團大戰時期少數能把訂單信息流和退款資金流完全搞清楚的公司。

　　十一、王興的創業（外賣階段）

　　2012年，王興認為團購的戰鬥應該即将結束，而美團不應隻是團購公司，他讓王慧文牽頭成立創新産品部，把市場上所有屬于本地生活服務的東西都研究了一遍，2013年11月美團外賣正式上線。

　　王慧文，遼甯大連人，清華大學電子工程系，王興的下鋪室友，畢業設計是做焊衛星的下行電路闆，研究生保送中科院聲學研究所，在王興回國後他也放棄學業加入校内網。

　　王慧文的創業比王興承擔更大風險，他家境非常普通，卻在校内創業時期先借了五六萬元入股，而後又陸續借了20多萬追加投資，王慧文爺爺聽後曾氣得大病一場。校内出售後他曾賣掉北京房産出去世界各地旅遊，未參與飯否創業，2009年創業淘房網，業務賣給58同城，團隊在2010年底回到王興身邊，接手美團市場部。

　　從貓眼電影、美團酒旅和美團外賣等多業務階段開始，王興的創業正式進入黃金井噴期，得益于團購時期打下的線下基礎，王興得以完全專注到他最擅長的任務上。

　　一方面是頂層思考，他的角色更加戰略，可以發揮他的好奇心和思考力，去多業務多領域的探索。

　　另一方面是人才組織的培養，美團人才濟濟，無論是空降的幹嘉偉和王莆中（百度外賣一号員工），還是内部廠長出來的的老人王慧文和陳亮（現美團優選負責人），或者獨當一面的新人，貓眼電影徐梧桐和後來的水滴籌創始人沈鵬。

　　2013年11月18日，美團外賣正式上線，14年9月日訂單量突破10萬單，11月100萬單，17年3月1000萬單，18年5月2000萬單，19年7月3000萬單，20年8月突破4000萬單，21年年中接近4500萬單水平。

　　從美團的創業開始，王興不再是單兵作戰帶着十幾個人創業，而是管理一個全國性質的數萬人規模的公司。從這個階段開始，王興從一個科技創新和互聯網産品模式愛好者，轉型為一個成熟的企業家，戰略方向制定者，融資和投資并購管理者，在管人、管事和管錢三方面的能力都得到了巨大提升。

　　當然這個階段的美團也不是什麼做成了，其實美團失敗過的業務數量遠超做成了的。比如看上去順理成章的商戶wifi業務失敗了，模仿亞馬遜AWS業務的美團雲也失敗了；另外因為上市後财報壓力，一開始要大量燒錢惡性競争的打車和充電寶業務也都放棄了，在充電寶行業恢複良性競争後又重啟了美團充電寶，後來又通過聚合模式又重啟了打車業務。

　　人永遠不是一成不變的，創業也是。

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