一個人每天工作的動力來自何方？激勵因素可能應該以工作本身為核心，要重視工作本身對員工的意義，重視員工在工作中得到賞識、進步和成長的機會，從工作中得到的樂趣，在工作中感到自豪，在工作上能稱得上“佼佼者”，可能是一種重要的報酬。

　　領導者激勵下屬時，常關注于報酬和工作環境，以為提供了豐厚的報酬和不錯的工作環境就能調動積極性。但結果往往不理想。實際上，領導者激勵下屬時，還要注重從工作本身來調動下屬的積極性，使他在工作中得到自豪感。為什麼？赫茨伯格的雙因素理論或許會提供有益的啟示。

　　美國心理學家弗雷德裡克•赫茨伯格(Herzberg)于20世紀50到60年代提出了著名的雙因素理論，雙因素理論也稱為激勵—保健理論(Motivation Hygiene Factors)。這個理論的内容，對領導調動下屬的積極性有着重要的借鑒意義。

　　1

　　滿意與不滿意的新觀點

　　傳統的觀點認為，滿意的對立面是不滿意，不滿意的對立面是滿意（見圖1）。假設滿意的對立面是不滿意，不滿意的對立面是滿意，那麼，引起不滿意的因素，一定是影響滿意的因素，如果這個因素缺乏了，就會導緻不滿意，補充提供了這個因素，就會讓人滿意。但在實踐中，不一定是這樣，例如，不增加獎金，員工會不滿意，但增加了獎金，員工也不一定滿意。推理的過程沒有問題，由此可以推論，原先的假設是錯誤的，也就是說，滿意的對立面不是不滿意，不滿意的對立面也不是滿意。其對立面是什麼？

　　為了回答這個問題，赫茨伯格在20世紀50年代，通過對200名工程師和會計師的訪談，深入研究了人們希望從工作中得到些什麼。他要求受訪者詳細描述什麼因素使他們在工作中覺得特别滿意，什麼因素使他們在工作中受到更強烈的激勵，什麼因素使他們感到不滿意。結果發現，影響滿意和影響不滿意的内容是兩類完全不同的因素，例如，“收入低”（例如獎金少）常常被認為會引起不滿意，但“收入高”（例如獎金多）卻不一定能帶來滿意。這個新的發現使赫茨伯格修正了傳統的“滿意—不滿意”相對立的觀點。赫茨伯格認為，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。如下圖2所示。

　　2激勵因素和保健因素

　　根據上面的分析，赫茨伯格認為，使員工感到滿意的因素與感到不滿意的因素明顯不同，某些因素能夠帶來滿意感，而另外一些因素則隻能預防引起不滿意感。

　　人有兩種需要，它們之間是彼此獨立的，能夠以不同的方式影響人們的行為。不是所有的需要得到滿足都有激勵效果，隻有激勵因素出現時才能極大地調動積極性。缺乏保健因素将引起很大的不滿，但具備時并不會産生強烈的激勵。

　　在工作中能夠給員工帶來滿意感、能夠激勵員工的因素，赫茨伯格稱為激勵因素，一般是工作本身的内容，包括工作本身的挑戰性、工作所富有的成就感、工作成績能夠得到認可、工作所需要承擔的責任以及職業生涯中的晉升等因素。這類因素和工作本身的内容有關，涉及員工對工作的積極感情。通過對1753個事例的研究發現，當具備了這些因素，就可以發揮它自身所具備的激勵作用，從而能調動員工的積極性，使員工富有工作熱情，産生較高的績效，并且也因此而使員工産生滿意感。但一旦缺乏這類因素，也隻會使員工産生沒有滿意，而較少使員工産生強烈的不滿。

　　在工作中能夠安撫員工、消除員工不滿意感、留在員工的因素，赫茨伯格稱為保健因素，它一般指工作的條件，包括公司的政策與管理、技術監督方式、工資薪金、工作環境、人際關系以及地位等内容。它們與工作氛圍和工作環境有關，涉及員工對工作的消極因素，通過對1844個事例的研究發現，當提供了這類因素，能夠安撫員工，減少或消除消極對抗行為，留住員工，但隻能消除員工的不滿意，卻不會使員工感到非常滿意。一旦處理不好這類因素，就會使員工産生不滿意的感覺，帶來郁悶、沮喪、消極怠工、缺勤、離職等結果。相比較而言，就工作和工作本身來看，激勵因素是内在的，或者說是與工作相聯系的内在因素，是以工作為核心的。保健因素是外在的，是與工作環境和工作條件有關的。

　　表1 保健因素與激勵因素

　　（資料來源：FrederickHerzberg. One More Time: How do You Motivate Employees?[J]. Harvard BusinessReview , 1968(January): 87-96. ）

　　隻有區分了激勵因素和保健因素，才能有效地在工作中激勵員工。利用工作本身所具備的諸如贊賞、認可、責任、成就、晉升等内部因素來激勵員工，使他們更投入、更有積極性，更出色地完成工作任務；運用好工作條件、工作環境和工資薪金等來消除員工的不滿意。

　　表2 激勵因素與保健因素的比較

　　（資料來源：Frederick Herzberg. One More Time: How do You MotivateEmployees?[J]. Harvard Business Review , 1968(January): 87-96. ）

　　3雙因素理論對領導者的啟示

　　在團隊中，領導者在激勵員工時應該注意區分保健因素和激勵因素，保健因素的滿足隻能消除員工不滿意的感覺，而激勵因素的滿足才可以為員工帶來滿意感。

　　誠然，保健因素和激勵因素并不是相互之間毫無關系的，這兩種因素都會對員工産生激勵作用，隻是它們所引起的激勵深度和效果是不同的。激勵因素屬于内在激勵，源于工作本身，容易使員工得到高強度和長久的激勵，員工願意付出高水平努力；而保健因素是一種外在激勵，源于工作的外部條件和環境，雖然它也能産生一定強度的激勵作用，但激勵作用常常有限，也較難持久地發揮激勵作用。

　　因此，領導者調動下屬的積極性，需要注意：

　　（1）善于區分領導實踐中存在的兩類因素。

　　領導應該針對自身和團隊的實際情況有選擇地運用激勵措施。首先，應當通過保健因素的合理運用，滿足員工對物質利益、工作安全、工作環境、同事關系等外部因素的需要，預防、減少或消除員工的不滿。

　　保健因素隻能留住員工，不能保證讓員工持續地高水平努力工作。要提高員工的工作積極性，充分發揮個人的主觀能動性，要設法使員工産生滿意感，當員工的物質利益改善、物質需要得到滿足、工作環境得以改善後，應該适時地運用激勵因素，給予員工賞識、肯定、成才、晉升、發展的機會，增強員工工作的成就感，以此推動團隊目标的實現和團隊的健康發展。

　　（2）注意激勵因素的權變性。

　　在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以确定。激勵因素還是保健因素與期望有關：例如，在2000年以前，去外企工作，分房子是激勵因素；去國企則是保健因素。

　　（3）讓員工在工作中體驗到樂趣和感到自豪。

　　激勵因素與工作本身有關，大家都知道一個教育規律，“興趣是最好的老師”，培養學生學習的興趣比教給他知識效果更好，更能調動他的學習積極性。這個規律對工作同樣适用，培養員工工作中的樂趣，使工作本身有意義、有價值，更能調動員工的積極性。領導者應深入思考和探索，運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作内容豐富化，使員工能對工作做主，從使工作變得有意義、有價值，提高員工在工作中的價值感和成就感，增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作，使他們能從工作中得到樂趣。并且，還要注意從工作本身對員工進行精神激勵。

　　因為，專業化的分工固然可以提高效率，但它卻使員工在工作中隻了解其中一個部分，并且隻擁有部分技能，從而使員工失去積極性。所以，考慮增加工作的樂趣，總的原則是：給員工提供挑戰性和有意義的活動，增加員工對于自己工作的控制程度。

　　具體說來，使工作富有意義需要注意以下幾點。第一，增加員工的技能多樣性，即促使員工掌握更多的技能，在一項工作中要求員工運用各種技能和才幹以完成不同類型的活動。第二，保證任務的完整性，即在一項工作中保證員工能完成一件完整的和可辨識的任務。第三，保證任務的重要性，即保證這項工作對員工生活或其他人工作的有重要的實際影響。第四，保證工作的自主性，即讓員工在安排工作内容、确定工作程序方面，有較大的自由度、獨立性及自主權，這樣，增加員工的責任感，使員工體會到自己對結果承擔的責任。第五，運用工作反饋，員工在完成任務的過程中，能夠直接而明确地獲得有關自己工作績效信息，員工會了解到自己工作的效果和效率。

　　這樣，就會使員工體驗到工作的意義，對工作結果的責任，對于工作活動實際結果的了解，從而從工作本身獲得樂趣。

　　總之，激勵因素是以工作本身為核心的，要重視工作本身對員工的意義，努力探索如何使工作成為生活的一部分。讓一個人在工作中感到自豪，在工作上能稱得上“佼佼者”，就是一種重要的報酬。

　　來源 ✎ 網絡

　　,