什麼是隐性曲線

隐性曲線的三要素

任何一家企業要想長久地持續發展，都必須有強大的管理系統支撐，而其中最核心的是兩大系統：業務系統和組織系統。從外部觀察，我們能夠看到的是企業業務系統在發展，但實際上真正起作用的卻是看不到的組織系統。我始終堅信，一切業務問題本質上都是人的問題，一切企業發展的瓶頸本質上都是組織的發展跟不上業務的發展。

因此在業務發展的同時，組織系統也應該保持不斷疊代和進化的狀态，這是一個漸進的過程，所以最終能夠呈現出來的企業組織曲線，是一條不斷上升的且在不斷發展的曲線。理想狀态下，這樣的發展态勢能夠适配業務發展的需求。這條随着企業業務變遷而生長出來的組織創新曲線，我把它定義為企業增長的“隐性曲線”。但它不隻是一條曲線，還是一個組織創新系統，更是一套可以落地的方法論。

隐性曲線是由企業的文化體系、人才梯隊和管理機制三大核心要素共同構成的（見圖2-1).在後面的章節裡我會逐一詳細講解這三個要素。

打造隐性曲線的四項基本原則

1.“天晴時修屋頂”

組織的建設需要相對漫長的周期，也需要企業投入大量的資源和精力，因此，在業務還處在上升期時就應該未雨綢缪，提前進行組織建設。

誤區：有很多企業沒有意識到隐性曲線的價值，總是忽略組織建設。在業務呈良性發展的時候，很多組織問題容易被掩蓋。等到業務下滑，問題暴露出來，發現組織的發展已經嚴重跟不上業務的發展，企業已經身處危機之中時，往往已經沒有足夠的資源進行組織的建設了。

2.“開着飛機換引擎”

如果把一家企業看作一架高速運行的飛機的話，那組織能力就是驅動飛機持續飛行的核心引擎。每一次跨越新的業務曲線，本質上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是更換引擎的同時不能讓飛機掉下來，即業務的發展不能停滞、下滑。

誤區：在變革轉型的時候，新的文化、組織架構和管理機制往往會觸動老業務，很多企業缺少方法策略，用力過猛，往往在變革途中，因主營業務大幅下滑，不得不半途而廢。在後面微軟的變革案例中，我們會詳細分析微軟是如何在變革中“開着飛機換引擎”，實現複興的。

3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障

一個組織最難改變的是什麼？我問過很多企業家，答案比較統一，即最難改變的是文化，是人的思維。文化是雙刃劍，既是企業發展的核心動力，也可能成為企業發展的最大障礙。一個組織形成了自己的文化後，往往會陷入慣性思維，對其他的文化會産生排異性，新的文化和思想就很難在組織内生根發芽。因此，無論我們是搭建組織系統還是進行組織變革，都首先要進行“文化松土”，隻有思想解放了，才能接受新的事物，然後人才建設和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”。

誤區：很多管理者在進行組織建設的時候，往往會先從比較“硬”的模塊做起，比如架構調整、績效考核、人才盤點，但效果大多不好。我建議可以先從“軟”的模塊做起，比如文化的共創和落地、團隊的培養。文化先行，然後通過培訓幫助團隊統一思想和認知，真正做到上下同欲。

4.組織創新是一把手工程

隐性曲線的打造，本質上是一個組織創新的過程。它不能隻通過HR(人力資源管理者）來推動，而應該由老闆親自來領導，老闆和業務老大是一号位，HR是二号位，否則不可能有效果。這就是我常說的“組織創新是CEO的第一工程”。

誤區：把對組織的重視僅僅停留在口頭上，沒有真正深入到實踐當中。

很多老闆經常對我說他們很重視組織發展，我就會問他們這樣幾個問題：

“你自己今年投入了多少時間在組織建設上？”

“公司投入了多少資金和資源在組織建設上？”

“你們公司HR的地位排第幾？”

通過這幾個問題，我們往往會發現老闆本人根本沒有投入多少時間和資源，公司HR的地位也很低，隻是充當支持和服務的角色，那怎麼可能做好組織建設？

明确了隐性曲線的核心要素和落地原則，接下來讓我們一起通過阿裡巴巴和微軟的兩個案例，進一步了解如何在企業實踐中打造隐性曲線。