許多市場人士告訴《商業觀察家》，當下，受成本、市場經營壓力提升等因素影響，商超零售業整合的可能性大大超過了以往。

行業間的整合意願正在提升，但仍缺東風——一個升級模式的出現來引領市場發展。

一

現狀

目前，商超市場是一個典型的區域市場格局，每個省、每個市的最大市場份額獲得者，大多都為當地的區域零售商。到地級市一級，基本都有當地的龍頭領軍企業。

能全國性布局的企業則非常少，嚴格意義上來說，就2、3家而已。且全國性布局的企業，除了自己的起家區域市場外，在跨區域市場的競争力大多都比不過當地的區域零售商。

相比美國市場，中國商超市場目前還是比較分散的，市場集中度相對不高。

這樣的市場格局，好處在于，更多的市場玩家會創造更多的就業。

區域格局對當地消費者的需求理解能力也可能更強。由于單個企業規模體量普遍偏小，經營會更靈活，且深耕本地。它們做增值銷售及服務的能力更強。比如熟食品類，基本都是區域零售商更強，全國性企業就不太行。

一般來講，區域性企業的顧客服務能力、服務意識也可能更好。大體量全國性布局的連鎖企業，在區域市場上基本是看不到太多顧客服務意識，或者說特色服務的。

區域市場格局的弱點則是，産能過剩。發展到一定階段，效率化提升能力不強。産業鍊議價權、話語權則相對較弱。資源整合能力也相對較弱。

單個區域企業在地級市能做出的市場容量一般就在一年10億元-30億元左右。這個體量不足以支撐企業去做效率化投入，去上遊整合産業鍊資源，去産生規模效應，也無法在資本市場市場上形成影響力。

零售還是需要規模的。

如果規模體量太小，就很難有足夠資金能力去做效率化投入，導緻線上線下的效率化水平差距越拉越大。拼多多當下人均創造的年交易額超過2億元，而線下很多門店都很難達到百萬。線下的信息化系統建設、管理工具等非常滞後。

這些意味着，線上可能會持續侵蝕線下，因為零售最終都是以效率取勝的。當出現新的效率水平，而你又無法提升跟進，就會很麻煩，會被持續分流。

如果規模體量太小，也很難有足夠資金能力去雇傭頂級人才，相比電商，線下的這塊劣勢非常明顯。

也導緻對現有團隊的激勵能力和培訓提升能力較弱。所能支付的低薪資水平，實際也造成相比電商，員工的主觀能動性較弱。

如果規模體量太小，對整個産業鍊的話語權和整合能力非常弱。包括對資本市場的影響能力都會很弱。而直接融資的資本市場規模未來可能會超過間接融資的信貸市場，在這一塊失去影響力，并不是好事。

這些都會造成市場競争能力的逐步弱勢，逐步被動，進而生存發展空間也可能會持續被擠壓。

目前來看，随着各大電商平台、創業公司，以及資本紛紛都在低線市場下注，導緻商超零售業過往的區域格局也在承受更大的經營壓力。

區域零售商以前的日子很好過，未來則不一定了。

像B2C電商、社區團購、全國性連鎖商超都在往下沉市場發力，導緻區域零售商這一兩年來的客流和銷售壓力是在增大的。非食業務已經沒有辦法做了，食品業務正在被沖擊，生鮮則也開始受到影響了。

但區域零售商的優勢在于，盡管有分流，線下的消費場景還是穩定的，尤其在生鮮食品領域，短期内的完全颠覆也不大可能出現。

隻是需要做提升，否則，即便是被分流，也會非常痛苦。

二

整合

所以，對于商超市場未來的發展方向，重點在于提升，該如何提升？

整合可能是不可避免的，因為太過分散是不利于效率化提升的。當然，太過集中也是不利于市場成長的，需要在中間找一個度。

一些市場人士則告訴《商業觀察家》，目前，商超市場整合的可能性正大大超過以往，而推動這波整合意願提升的因子則主要來自于市場經營壓力。

分流渠道太多了，新的效率化平台又不斷在出現，不斷在成長。那麼，行業間的整合意願就提升了。

包括人力等成本上升壓力也在推動行業間的整合意願，因為整合有助于降低成本。

區域商超零售企業的發展曆史則大多都在20-30年間，按這個時間段看，第一代創業者已漸漸進入退休年齡段，企業則迎來了交接班問題。

但很多企業的二代接班人對于做零售生意的意願沒有那麼強烈，第一代的創業者在市場經營壓力持續上升之下，也可能覺得零售生意做得太辛苦，開始覺得沒什麼意思了，一些可能就萌生了退意。

等等這些原因導緻很多市場人士認為，當下的商超市場整合意願在提升。

但是整合意願的提升也不足以推動市場整合。

因為整合需要産生增量價值才行。

如果自己活的都夠嗆，還要去整合另一家企業，再背上一個負擔，那不是找死嗎。

所以，商超行業内需要有企業能走出一些升級的模式出來，隻有出現一些升級提升，整合才能創造增量價值，才能提升被整合标的資産的市場價值，才會有買家。

從目前的情況來看，中國傳統商超零售業還沒有走出升級模式，但一些中生代的企業正在試驗。包括升級原有盈利模型，在原有的“二房東”盈利模型下進行一些變革提升。

有些還在做現貨經營模式的升級嘗試。

現貨交易是線下的核心，現貨交易的消費體驗更好，顧客可以“所見即所得”。但是要做現貨，需要大量人力理貨與管理，進而拉低了人效。

不過，《商業觀察家》認為，線下是不能放棄現貨交易的，因為你隻要放棄現貨交易，那就是放棄線下的體驗價值，放棄線下的服務場景。那就變成跟線上在同一維度下的直接競争了。按現在的交易效率看，如果要跟線上在同一維度下競争，來拼交易效率，線下大部分企業都是很拼過的。

所以，線下未來是需要在現貨交易層面來做優化、升級與提升。基于自己的基本盤來做提升，而不是放棄基本盤來做“虛無”的提升。

目前，很多企業也在這塊想辦法，在找現貨交易的升級模式。一旦有成功的升級模式出現，商超行業就可能迎來一波整合。