《三國演義》中有這樣一個故事： 楊修自以為學富五車、才智出衆，因而恃才放曠。他生活在曹操的帳營裡，卻根本不把曹操放在眼裡，常常口出狂言，做事也是自作主張。曹操十分不悅，最後終于找了個借口把楊修殺掉了。 在我們周圍，将不如卒、君不如臣的情況屢見不鮮，而明卒被昏将壓抑、扼殺的情況同樣層出不窮。如果你是一位聰明的小卒，卻遇到了一位無能的昏将，你該怎樣做才能不但不使自己落入被壓抑的境地，反而使上司愉快地接受你的建議呢？ 1. 兼并上司的立場 李先生是一家比較知名的網絡公司的總經理助理。他的頂頭上司王總原先是搞技術的，對企業管理一知半解，卻經常直接插手管理部門的事，把管理的層級體系搞得亂七八糟。其他部門雖然表面上敢怒不敢言，但私下裡無不怨聲載道，讓李先生與其他部門溝通協調倍感吃力。

經過思考，李先生決定采用兼并策略。他對王總說：“真正意義上的領導權威包含着技術權威和管理權威兩個層面，王總的技術權威已牢固樹立，而管理權威則有些薄弱，亟待加強。”王總聽後，若有所思。 李先生巧妙地兼并了王總的立場，結果獲得了成功。後來，王總果然越來越多地把時間用在人事、營銷、财務的管理上，企業的不穩定因素得到控制，公司運營進入了高速發展狀态，李先生的各項工作也順風順水，漸入佳境。 兼并上司的立場，的确不失為向上司提意見的上策。

首先，它沒有排斥上司的觀點，而是站在上司的立場，最終是為了維護上司的權威，出發點是善意的。 其次，這種策略是一種溫和的方式，能夠充分照顧上司的自尊，易于被上司接受，效率較高。 另外，它需要很強的綜合能力，需要很高的社會修養，并能夠針對不同情況，不斷提出有效率的兼并上司立場的意見，久而久之，自己個人的領導能力亦會迎風而上，甚至來一個飛速提升。 2. 多獻“可”，少加“否” “獻其可，替其否”的意思是說，建議用“可行的”去代替“不該做的”。

在下屬向上司“進谏”時多獻“可”，少加“否”，包括兩層含義：其一，要多從正面去闡明自己的觀點；其二，要少從反面去否定和批駁上司的意見，甚至要通過迂回變通的辦法有意回避與上司的意見産生正面沖突。 例如：你是一家公司的部門經理，根據業務發展情況需要配一名專管業務的副手，這時你想提拔一位懂業務、有經驗的下屬擔任此職，而上司卻準備從其他部門派一名不懂這方面業務的外行人任職。

在這種情況下，你可把話題多用在部門副經理應具備的條件和你所提人選已具備的條件上，而不應用在反駁上司所提候選人上。這樣既可以避免與上司發生直接沖突，又能把話題保留在自己所提人選上。 對于那些敢于直谏的下屬，上司頭疼的往往不是他所提的意見有多麼地難以接受，而是下屬提意見的方式讓他們受不了。比如這樣的話：“經理，您剛才說的觀點完全錯誤。我覺得事情應該這樣處理……”或者“經理，您的做法，我不敢苟同。我認為應該……” 你把上司的想法或做法一棒子打死，不用說他是你的領導，就是一般的同事、朋友都是很難接受的。你讓上司臉上挂不住，上司自然對你心存芥蒂，你的意見被采納的可能性就微乎其微了。 3. 不可恃才傲物 在上司面前，你最好不要表露出“我比你聰明”的意向，在謙虛的請教之中表達你的意見是你最好的選擇。

在某公司的職代會上，公司讨論一個方案。小陳發言：“我認為，還應該加入一點……”而小鄧的發言卻是：“我經過對這個方案的多方面考慮，認為有些不太理想的地方。我提出來，如果有什麼不妥當的話，還請各位領導指正……”對于小陳，上司隻是神情冷漠地聽了一遍，無所表示。對于小鄧，上司卻着着實實地考慮了一番。 從此以後，公司裡的事，還常常征求他的意見。原因就在于小鄧能掌握上司的心理，知道如何去維護上司的尊嚴。另外，還要注意的是不可恃功自負，當得知領導改變了自己的錯誤決定，采納了你的建議後，不要洋洋自得，最好不要多提此事，以後，領導定會更加重視你的意見。 4. 多“引水”，少“開渠” 向上司、決策者貢獻自己好的建議與計劃，是我們每個人應盡的職責。然而，我們在獻計獻策的時候，往往會有不受重視、不被采納的苦惱。

尤其是當一個經過自己潛心研究、周密思考，确信是一個非常合理、非常優秀的建議和計劃被上司斷然拒絕的時候，我們的苦惱會更劇烈。 碰到這種“進而不納”的情況，人們往往抱怨道：“能遇上一個知人善用、從谏如流的上司就好了。”這幾乎成了所有做下屬的一種傳統的、固定的思維模式，他們之中很少有人願意換一種思維方式來考慮“進而不納”的原因。也許，用多“引水”、少“開渠”的方式會給我們帶來新的出路。 多“引水”、少“開渠”的意思是說對上司“進谏”時不要直接點破上司的錯誤所在，或越俎代庖地替上司做出你所謂的正确決策，而是要用引導、試探、征詢意見的方式，向上司講明其決策、意見本身與實際情況不相符合，使上司在參考你所提出的建議資料信息後，水到渠成地做出你想要說的正确決策。 威爾遜做總統時，在他的顧問班子中，唯有霍士最得其信任。

别人的意見，他常常很少采用，或是根本不采用，而霍士卻屢屢進谏得以被采納，後來霍士做了威爾遜的副總統。霍士自述說：“我認識總統之後，發現了一個讓他接受我的建議的最好辦法，我先把計劃偶然地透露給他，使他對此感興趣。這是在一次偶然的機會中發現的。我有一次去谒見總統，向他提出一個政治方案，可是他對此表示反對。但是幾天之後，在一次筵席上，我很吃驚地聽到他将我的建議當作他自己的意見發表了。” 霍士不但使威爾遜自信這種思想是自己的，後來他還犧牲了自己許多偉大的計劃，讓給威爾遜來獲得民衆的擁戴。 那麼，霍士怎樣把計劃移植到威爾遜心中呢？他常常走進總統辦公室，以一種請教的口吻提出建議：“總統先生，不知道這個想法是否……您不覺得這樣做還有什麼不妥嗎……我們是不是這樣……”就這樣，霍士把自己的思想不露痕迹地灌入威爾遜的大腦，使他從自己的角度考慮這些計劃，加以完善并付諸實施。 戴爾·卡耐基曾經說過：“如果你僅僅提出建議，而讓别人自己去得出結論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎？”許多實踐也表明，人們對于自己得出的看法，往往比别人強加給他的看法更加堅信不疑。