編輯導語：企業在執行各種項目時，會将産品進行商業化變現，企業可能會制定一些具體的指标，最後達到PMF的标準；在産品設計時，我們就要找到産品的價值，更容易實現商業化變現；本文作者分享了關于商業化變現中的PMF尋找邏輯，我們一起來了解一下。

最近因為不同程度參與幾個項目的商業化變現，一個共性訴求特别明顯：如何從項目資源中挖掘可觀的商業價值。

這幾個跨行業的項目分别來自教育領域、媒體領域、企服領域。但其實遇到的問題卻是一個普泛的行業問題，即資源型項目的商業化變現。進一步講，如何設計匹配的商業化産品來達成商業（變現）目标。

我們知道，在常規的産品設計中，要想達到産品的商業目标，就要找到它的PMF，而在商業化變現中，PMF的尋找有什麼不一樣的邏輯？

首先說下PMF的概念：Product Market Fit的簡寫，是指産品和市場需求達到最佳契合點，滿足用戶需求且能夠達到一定指标要求（比如達到一定的用戶規模、營收規模、利潤規模等），那麼這款産品就符合PMF。

尋找PMF幾乎是所有公司尤其是創業者最重要的一件事情。而從實踐來看，在商業化變現中的尋找邏輯卻跟傳統市場側驅動的PMF有很大不同。

01 商業化變現中的PMF差異

按照傳統市場需求驅動的業務邏輯，我們尋找PMF的思路應該是這樣：首先要得找到你的目标客戶，分析他們有哪些未被滿足的需求，你的産品能夠給客戶創造什麼價值，如何設計一款MVP産品快速投放市場，反複驗證叠代并最終找到PMF。

在過往的實踐範疇，這套打法太好用了。尤其是在消費領域，幾乎所有的品牌在開發新産品的時候，都以尋找PMF為核心目标，獲得成功的品牌也很多，比如寶潔、瑪氏、耐克等。放到互聯網行業，我們耳熟能詳的這些明星産品，莫不如是的都起源于一款MVP，并最終找到自己的PMF，比如QQ、微信、快手、抖音、Facebook等。

而在理論支撐範疇，傳統的市場營銷理論也完全契合了PMF的尋找邏輯。為什麼這麼講，因為傳統營銷是建立在市場需求的基礎上，本質就是需求洞察，通過設計産品，打造品牌，投放渠道，最終送到消費者手中。

基于用戶消費邏輯建立的商業模式，這麼多年來很少有所改變。而企業在尋找到PMF後，隻需要通過持續放大品牌影響力，然後就可以正向控制渠道擴大銷售，反向攜銷量壓縮上遊生産成本。

而随着互聯網經濟的發展，尤其是平台型企業的出現，一個非常顯著的商業現象在這類掌握資源的企業出現了：商業增長的發力區從市場用戶側轉移到了平台資源側。

從跨領域、跨項目的角度看，這裡所說的資源涵蓋了流量資源、技術資源、數據資源、服務資源等可以進行挖掘變現的資源類型。從資源方來看，大點的比如騰訊、阿裡巴巴、字節跳動、美團點評等，小點的資源方可以包括積累了優勢資源的各個行業的企業，甚至包括了一些掌握獨特資源的初創項目。

為什麼會有這樣的改變？一切還是源于資源沉澱所帶來的商業價值，使得企業可以比行業更優的獲取商業利益。因此，在掌握資源的情況下，企業在設計商業化業務的思路就不一樣了。

在掌握價值資源後，企業首先考慮的是，如何通過挖掘資源實現商業化變現，并重點解決變現規模與變現效率的問題。而不是通過市場需求找到匹配産品。商業化變現的本質是資源洞察。

總結來說，在商業化變現中，企業往往需要找到一款與資源契合的變現産品，而用戶需求匹配也成為了商業化變現的一個配套動作，但不是唯一的設計起源。可以說，過往的PMF在這個環節需要優化思路。

02 商業化變現中的産品設計

如果從互聯網商業化變現的角度，可能一些人會有一些比較偏激的想法，比如：當我有了流量，我随便賣點什麼都能賺錢。或者，當我有了客戶資源後，我随便賣給他們點什麼都能賺錢。

其實這裡面忽略了一個特别重要的因素：任何最終勝出的産品或者服務，一定是提供了對比當前行業更優的價值。這種價值可能是降低了行業成本，也可能是提高了行業效率，或者也可能是創造了更美好的體驗。總結三組詞就是：更低成本、更高效率、更好體驗。

因此說，上面“随便賣”的想法屬于“透支性消耗”，并沒有創造“更優價值”；而作為掌握資源的企業來講，這些規模化的價值資源（比如大數據）卻很可能實現行業性的PMF優化，即能夠驅動産生“更優價值”。

怎麼來理解呢？我們再回到剛才提到的傳統市場需求驅動的PMF尋找邏輯，作為供應方企業來講，會持續的追求PMF，本質上就是在追求：更低成本、更高效率、更好體驗，比如以下幾個典型訴求：

第一、企業如何更高效率的找到目标消費者？第二、企業生産産品如何提升用戶接受程度？第三、企業如何為用戶提供最佳的産品體驗？第四、企業生産的産品如何獲得高效率增長？第五、企業如何有效控制成本與獲得高利潤？

這些問題幾乎在各個行業都存在，但單體企業依靠自身資源卻往往解決不了所有問題，或者要解決某些問題的成本很高。

比如，某個消費品企業要提升用戶接受程度，需要大量的市場調研，這一般需要消費大數據的支持。比如，某個互聯網企業要提升産品體驗，需要借助更高精尖的技術，有些技術需要通過外部做接口化引入。再比如，某個電商企業要獲得高效率增長，一般需要精細的人貨匹配運營，需要大數據與算法支持。

而一個資源方一旦達到能夠優化行業性PMF的級别，即可以提供“更優價值”，那麼設計商業化業務就相對容易了，也更容易找到自己的PMF。

總結一下，正好是一正一反的産品設計思路。

1. 通過提煉資源價值來設計商業化産品

我們能夠意識到的是，這裡的設計起源邏輯就是要将“更優價值”提煉設計成商業産品，來為行業賦能（因為你優于行業，甚至你高維），比如廣告産品（更高效率）、雲服務産品（更低成本）等；或者為用戶直接提供服務，比如一些會員服務（更好體驗）。

如果放大到整個互聯網行業，從這條路徑上走出來的企業太多了。頭部典型的比如字節跳動的巨量引擎、火山引擎，阿裡巴巴的阿裡媽媽、阿裡雲等。

當然，也要在這裡特别說明這種設計思路的通用性，而非聚集在頭部企業。

2. 通過設計商業化産品來消耗資源價值

與第一種相比較，這種屬于“後端變現”，尤其是針對流量資源或者大數據資源，因為這種産品的設計并不是直接來源于資源價值，其目的是來消耗資源價值，比如消耗流量，産生更大商業回報。

舉例來講，我如果是一個傳統的遊戲開發者，我做了一款遊戲，我需要到各個平台買量推廣，然後不斷測試叠代遊戲，這個過程下來遊戲很可能會失敗。

而當我有了用戶大數據後，我可以怎麼開發遊戲呢？比如字節跳動要開發一款新遊戲，可以利用平台大數據對遊戲用戶進行分析，實現不同遊戲用戶，以及同一遊戲不同層級不同周期用戶的精準觸達與轉化，并能夠依據數據分析實現快速測試與體驗優化，大幅提升了遊戲成功率。

這就相當于，字節跳動通過掌握的大數據資源優化了遊戲行業的開發效率。而遊戲也正是平台流量的絕佳變現産品，能夠為平台創造更大的商業價值。

總結來說，如果我設計一款産品可以更高效率（比行業更優）的消耗企業資源，帶來更大的商業回報，這就是更優的商業化變現PMF。當然這種産品還可能是比行業更低成本、更高體驗。

03 商業化變現中的資源消耗邏輯

再說回PMF，其實要達成PMF，我們往往會制定一些具體的指标，來作為PMF參考值；比如一些互聯網APP上新，會設計一些用戶量指标、留存率指标；再比如一些電商産品上線，會設計一些轉化率、銷售量、複購率指标。

那麼作為商業化變現中的PMF，什麼樣的指标會更合适呢？我這裡其實想針對上面提到的“後端變現”的産品，即資源消耗類型的變現産品，分享一些我的看法。

其實本質上就是圍繞兩個核心指标展開，一個是資源消耗規模（比如流量消耗規模），一個是資源消耗效率（比如流量消耗效率），這兩個指标綜合影響了商業化營收。

商業化總營收=資源消耗規模*資源消耗效率

以流量資源為例：

我們設計的變現産品最理想的情況下一定是面向全局用戶的，每個人都是潛在的付費用戶。

當然這在具體的商業化實踐中往往是達不到的，但還是要考慮産品的受衆面積。因為更少的變現産品，往往意味着更低的規模化變現之後的邊際成本；否則，就會造成企業不斷去嘗試新變現産品，這無形中增加了企業成本。

同時，我們設計的産品還要具備高效率的變現能力，比如我們設計知識付費産品來消耗流量，那麼就要關注核心變現效率指标，比如日ARPU。

總結來講，商業化變現中的PMF與常規PMF還是存在很多差異，尤其體現在資源側驅動的産品設計邏輯，同時在市場目标達成的過程中，更關注資源側消耗指标。

#專欄作家#

作者：木一；公衆号：商業化VIEW，定期推送商業化研究報告。《從零開始打造商業化産品》作者。

本文由 @木一 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

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